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销声匿迹,原因一般有两种,我们分开来说:
 
第一种准确的来说是好的销声匿迹,或者说只能叫嚣声,不能叫匿迹。六西格玛在一些优秀的企业,他做了几年以后,已经内化了,什么叫内化?就是说大家都按照六西格玛自上而下,按照六西格玛的这个的DMAIC的逻辑去看问题,想问题,去解决问题,也就是建立了一个共同的语言。这时候,他们对六西格玛在字面上不过多地强调,但已经内化到脑子里,按照六西格玛去做,这种效率是比较高的,这是好事儿。
 
第二种情况就就不妙了,这个是真正的销声匿迹。就是领导的关注点,做了几年以后发现六西格玛带来的东西和他想象的不太一样,这是一种可能。另外一种觉得六西格玛,就是工程师拿来解决问题的一些方法工具,工具层面的。因为领导的关注点变了,可能又在推行新的一些方法,这时六西格玛慢慢就真的就销声匿迹了。
 
六西格玛在企业推行两三年之后就销声匿迹的原因主要是两个方面:
 
一就是领导的对六西格玛的定位,主要在方法工具层面,领导参与的就比较少。
 
二就是推行方式上,主要是自自下而上的,基于工程师,基于各个部门发现问题,用六西格玛的方法去解决,看上去大家做的都很认真,每一个问题解决的都还可以,但是这些问题对公司整体经营业绩的一个贡献,从看财务报表的话,无论是从利润,毛利净利,资金周转等等所这些指标,并没有一个质的或者是一个明显的一个变化,这时候老板自然就兴趣就减少了。
 
主要的原因不是六西格玛本身的问题,而是推行方式方面出了问题。老板、副总真正需要关注六西格玛的这些人没有关注,他们仅仅是从名义上做一个倡导者,并没有真正的带着一系列的黑绿带们,带着这些中层和骨干的工程师们去系统的就某一个方向解决问题。
 
最后总结就是第一个就是企业对于六西格玛的定位太低,第二个就是推行的方式出现了偏差,所以这是六西格玛在企业推行,企业销声匿迹的最关键的两大原因。
 
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