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       通用电气公司六西格玛活动中最大胆、最有效,同时也是引发评论最多的举措之一就是,每位高管浮动薪酬(也就是奖金)的40%都与六西格玛培训的成功直接挂钩。这种施压激励方式向公司的每位员工都传递出与六西格玛重要性有关的强烈信息,当然,同时也有助于避免六西格玛项目被其他重要工作所淹没。

 
      与通用电气公司形成鲜明对比,我们一家客户公司的总裁约我们见面,他们对公司的质量活动感到非常沮丧。“两年来,我一直在公司的员工施压,”这位总裁抱怨道,“但我们仍未看到任何成果”。然而,当我们问他与缺乏成果相对应的后果是什么时,这位领导却没有任何答案。那些未达到改进目标的员工一如既往地得到薪水并获得奖金。
 
     毋庸置疑,推动持续改善的责任始于领导者自己。举例来说,如果某个改进项目遭到失败,各种质疑不应该只侧重于项目小组或培训,更重要的是领导者应该曾经可以做些什么。
  1、是否提供了足够的资源?
  2、对项目的定义是否得当?
  3、当问题出现的时候,我/我们是否在倾听?
  4、我们是否表达了必要的紧迫感?
 
    比如,在前面这个故事中,只要那些直接向公司总裁汇报的管理人员对改进负起责任,很多成果就会实现。
 
   作为高级管理人员的责任,在全组织范围内使用薪酬及将赏的方式与对六西格玛成果的鼓励保持一致,是整个问题所在。我们在大型组织中观察到数量惊人的实例:关于什么是重要的,公司薪酬标准所传递的信号就算不是南辕北辙,但也令人迷惑。例如:

  1、某家消费品公司,曾经仅仅按照销售额向销售人员支付佣金。当他们把利润率也作为一项因素加入到薪酬体系之后,员工的态度与行为焕然一新,帮助使客户的行为与公司的业务能力相一致。结果是客户与公司取得双赢。
 
 2、在一家财富500强公司的某个事业部,其信息技术团队受到激励对预算进行削减,但却不考虑对服务水平可能造成的潜在影响。相反,把IT成本与其所支持的事业部进行直接挂钩,公司就会在IT的优先事项及投入方面做出更明智的决策,同时IT团队则更像是其内部客户的合作伙伴。(注意这里的前提条件是,公司具有对技术投入与其对事业部绩效所产生的影响进行追踪的能力,而不是采用常见的“分摊公式”。)
 
3、一家大型电信公司对产品开发/市场推广部门在新品上市速度上的表现进行评估。有意思的是,有时候,项目在销售和客服人员对新品尚一无所知的情况睛就已经启动。把新产品引进作为一个包括生产商业化以及盈利能力在内的首尾相连的过程,进而对整个流程实施评价的那些组织,一直拥有较高水平的成功率,或者起码在新产品引进惨败的次数上更少。
 
       解决这些类型的错位或许是最未被人们所认识到的,但也是实施6sigma培训的最大好处。尽管实现整个公司目标的良好一致性可能稍微花些时间,但是某些短期改进项目的解决方案却取决于公司的薪酬与目标的冲突之间所做出的决定。

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