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     另外一种根据六西格玛路线图(见图4-1)确定公司六西格玛优先度的方法是,对公司在各个步骤上的表现进行能力评估。这些步骤都代表了在21世纪取得成功的组织所具备的核 心竞争 力。一旦开始就工 具6-1中所列的问题进行认真思索,我们就会意识到公司在哪些方面存在最大的不足,继而也知道公司最初改进活动的重点所在。


 
工具6-1
帮助组织确定其优势与不足的相关问题

1、第一步:公司整体
   (1)我们是否清楚地了解公司内部是怎么“相互配合”的
(2)核 心流程是什么?
(3)公司服务于哪些关键客户?
(4)各团队之间的接口或边缘区域是否明确并管理得当?
 
2、第二步:顾客
   (1)公司对客户真正了解多少?
   (2)我们对公司竞争对手的客户有多少了解?
   (3)公司是否具有能够广泛并有效收集客户呼声的战略?
   (4)是否有现成的机制获取来自于顾客和市场的信息,以便于公司能够对这些信息进行仔细研究和分析?
   (5)公司是否同时专注于服务和输出项这两方面的要求?还是只专注于某一方面的需求,而忽视了另外一个方面的要求?
   (6)顾客的反馈是否已经被转化为明确的需求或标准规范?
 
3、第三步:绩效表现
   (1)针对顾客的需求,我们是否在对公司的表现实施准确的测量?(我们真的知道公司到底表现得怎样吗?)
   (2)评价指标是否同时涵盖服务的标准和输出项的标准规范?
   (3)公司所采用的评价指标是太少还是太多了?
   (4)是否这些数据容易获取?
   (5)在利用测得的数据对流程/绩效表现进行评估并实施改善方面,公司做得怎么样?
   (6)流程中的工作人员是否理解这些评价指标并知道如何利用这些信息?
   (7)为了在问题发生之前就发现潜在的问题或机会,是否应该具备输入项指标或流程指标?
 
 4、第四步:问题和机遇
(1)公司是否有需要引起注意的严重问题或重大机遇?
(2)反过来问,是否每个问题都很紧急?或者说我们是否为改进活动设定了合理的先后次序?
(3)解决这些问题可能带来什么样的回报?
(4)解决问题所必需的资源是否已经到位?或者说我们是否只是采用权宜之计去解决问题?
(5)公司是否已经具有一个清楚的、主动的流程以产生集中于解决问题根本原因的方案要?
(6)如果目前的流程设计不再切实可行,公司是否能够且愿意实施流程设计或重新设计?
(7)关键领导是否致力于改进活动并予以支持?
(8)公司是否在对改进结果进行测量并努力确保解决方案取得成功?
 
第五步:持续的评估和管理
(1)针对关键流程的评估和管理,公司是否建立了相应的职责?
(2)是否已经设法确保改进措施能够得以持续实施,并保证结果满足要求?
(3)是否对各种评价指标进行收集并报告?这样一来,公司的业务表现就能让人一目了然。
(4)把公司业务作为一个闭环系统进行管理,我们准备好了吗?
 
从某种意上说,工具6-1中所示的问题为确定六西格玛改进的优先度提供了一种更加合乎逻辑的方法。与根据公司目前存在的问题或顾虑而着重于切入点的选择相比,上述的评估则关注于组织所存在的系统性优势与不足。例如,通过提高对客户需求的认识或加强公司的评估体系,我们在为六西格玛团队提供更好的环境的同时也建立了更强大的业务,更不用说为改进活动提供了更好的数据。
 
       然而从现实的角度出发,公司目前面临的问题通常都比系统性挑战拥有更高的优先级别。诀窍就是即便把重点集中在公司业务当前的需求上,也要同时确保这些初期的项目为以后建立六西格玛培训核心竞争力打下基础。

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