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        首先,大家要提醒自己:公司可以把六西格玛当作目标手段,因此有限地实施六西格玛总是可行的。更进一步,我们可以从另一个角度来看待这种评估意义。那就是评估结果告诉我们在公司当前的状况下,对(目前)是否采用六西格玛最好的回答可能就是“谢谢!不用了”。以下 情况是“不适合”实施六西格玛的状况。


1、公司已经存在一套强大的绩效与过程改进方法。如果在解决问题和流程设计/再设计方面已经有现成的系统和工具,六西格玛可能不会带来更多的价值 ,反而可能使员工产生困惑。

2、目前的变革正占用公司大量的人力以及/或其他资源。组织一次只能处理这么多的动荡(变革)。把六西格玛强加于一个或多个主要业务剧变,六西格玛可能会成为压死骆驼(公司)的最后一根稻草。然而,公司要小心提防“我们太忙了”这样的辩解,因为这种辩解常常会成为知难而退的勉强借口,而知难而进才能使公司成为一个杰出的组织。类似于结婚或生儿育女,人们并不能准确地指定所谓“完美”的时机。成功在很大方面取决于公司怎样有效地整合,并用六西格玛去支持其他正在发生的变革。

3、没有潜在的收益。实施六西格玛需要投资。如果无法确定现在或将来的、可靠的回报,公司可能最好还是远离六西格玛,至少在彻底搞清楚什么时候且如何能够 产生回报之前不要启动六西格玛。
 
对上述评估进行总结:三个关键问题
 
      对公司目前 、未来的业务状况以及组织自身的各种因素进行上述评审,最终目标是决定公司究竟是启动六西格玛,还是至少需要再慎重地考虑。具体归结为三个关键的问题:

      1、就公司的总体财务状况、文化或竞争需要而言,变革(无论是大范围,还是特定目标)是不是关键的业务需求?

      2、公司是否能够 就采用六西格玛提出充分的战略理由?(换种方式来说,“是否能够得到公司领导层的承诺,并坚守承诺”?)

     3、为了使公司成为一个成功并具有竞争力的组织,现有的改进体系及方法是否能够帮助公司实现这种程度的变革?
 
    如上述三个问题的回答分别为是的、是的、不是,公司可能已经准备好进一步探索怎样在组织中采用六西格玛培训。附带说一下,大家也可以在六西格玛活动启动阶段检查清单中找到这三个问题。

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