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      为了提醒广大读者什么是六西格玛,以及为什么六西格玛能够给一个组织带来如此之多的潜在收益,我们乐意向大家呈现以下五个摘要。
 


六西格玛的定义

可以从不同的角度来对六西格玛进行定义:

  1、六西格玛是测量流程的一方法。
  2、六西格玛是一个近乎完美的目标,每百万次机会中只有3.4个缺陷(DPMO)。
  3、六西格玛是一种改变组织文化的手段。
 
更准确地说,六西格玛是一个建立并保持业务绩效的表现、业务成功以及领导地位的全面综合体系.
换免话说,六西格玛就是一种境界,使公司能够把那些价值但常常相互脱节的“最佳管理实践”和管理学概念进行整合,包括系统性的思考、持续改善、知道管理、大规模定制以及作业管理法。
 
六个理念
一个六西格玛组织的愿景包括以下六个理念:

1、真诚地关注顾客。保持把顾客需求放在首位的态度,拥有能够将业务活动与客户的呼声紧密联系起来的战略和系统。

2、基于事实和数据的管理。利用有效的测量系统,同时监测结果与输出项(Y)以及流程因素、输入项和其他预测因子(X)。

3、关注流程、管理、改善。这是业务成长与成功的引擎。编写书面的流程,就流程进行沟通、测量,并不断地进行完善。为了保持流程与顾客及业务需求相一致,还需要时不时地开展流程设计或对流程进行重新设计。

4、积极主动的管理方式。拥有这些习惯和实践经验:能够预见问题和挑战,运用事实和数据并就目标及“我们如何做事”的各种假设进行质疑。

5、变革管理。调动员工,解放思想并释放他们的活力,同时帮助员工改善绩效表现并适应新的实践经验.

6、追求完美,容忍失误。给员工尝试新方法的自由,管控风险并从错误中学习新的知识,借此提高绩效标准和客户满意标准要求。
 
  历史及演变

六西格玛是20世纪80年代末由摩托罗拉在全面质量管理的基础上发展起来的,它明确地把重点集中在改进活动上,并帮助公司在竞争环境下加速变革的步伐。六西格玛概念、工具及体系(很多都沿用了数十年)在过去的数年间已经发展和壮大,帮助组织不断地重新提起兴趣并进一步加强在流程改进和质量改善上所付出的努力。因为六西格玛及其他诸如精益、约束理论等类似的体系都相当容易尝试,却又难以持续,导致很多组织在持续改进方面反复地经历好几轮,但是所有的改进都是基于一套已经被整合到六西格玛体系的相同准则。
 
成果与机遇
 
  诸如通用电气和霍尼韦尔这些早期的六西格玛采用者,六西格玛在短短的几年间就为公司创造了数十亿美远的收益,并生根发芽,经过改良成为公司文化的一部分。过去十几年间,全球范围内有很多组织已经接过了六西格玛(或精益六西格玛)的旗帜。其中许多组织已经取得了显著的成就,并培养了成千上万的接受过改善活动培训的“专家”,他们继续指挥着有关改进活动的努力。然而,建立可持续的不断改进的文化依然是很多公司难以企及的目标。
 
   公司在六西格玛方面的机遇取决于当前的绩效表现、缺陷水平、竞争情况等。同产品生产流程或生产型 企业相比较,服务型流程或组织也许会有更大的改进潜力。
 
实施
 
  制定组织自己的战略以及开展并整合六西格玛活动的计划很关键。很多有经验的六西格玛人员都推崇包含5个基本步骤的某个版本的路线图。
1、识别核 心流程和关键顾客。
2、确定顾客的需求。
3、评价当前的绩效表现。
4、确定改进的优先次序,进行分析并实施改进措施。
5、对六西格玛体系进行推广加以整合。
 
别外,大家试图确定目标并执行六西格玛培训项目时,会发现我后面的文章会提供了多种选择。
 

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