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不但传统制造业广泛地实施精益六西格玛项目,同时服务行业如金融保险行业也在广泛地应用精益六西格玛提高服务水平。
20世纪末,全球金融巨头花旗银行开始实施六西格玛,通过实施全球(CTR)和其他管理战略,并同时使用六西格玛方法检查业务流程中的缺陷,一方面大大地改善了业务流程时间线和现金管理,同时提高了顾客忠诚度和满意度。

花旗银行的周期缩短在实施六西格玛等管理策略之后取得了惊人的成效,其中甚至包括服务对象是富豪的西半球的私人银行,公司内部回拨率减少80%,外部回拨率建设85%,同时降低了50%的信贷处理时间。全球设备金融公司提高了从客户下订单到产品交货之间所有流程的时间,其中信贷决策这个流程周期从三天缩短到一天,缩短了67%。花旗旗下的CopeIand集团仅仅使用四个月时间就把报表准确率达到了100%,同时报表的处理周期减少到15天,而原来一直是28天。
如果说到银行业六西格玛成功的最典型例子,不得不说美国银行。自2001年起,美国银行开始大力推广六西格玛管理,使顾客满意度大大提高。单单在2003年通过推进六西格玛业务流程改善,美国银行就创建20多亿美元的财政收益,提高其客户满意度25%,客户流失率下降了70%,减少88%电子银行业务的错误率。2006年8月,美国银行收购了中国建设银行9%的股份,成为建行战略投资者。从2006年开始,中国建设银行被美国银行逼上六西格玛之路,先后在零售业务、企业银行、电子银行、IT管理、风险管理,人力资源管理等领域开展了六西格玛金融创新管理项目数十个,获得了一些经验和成果。共有11,610零售网点到2008年底实现了从交易核算为主导向营销和服务为导向的功能转型,占网点总数的86.81%。改造后的网点销售增加了85%,客户等候时间减少了35%。个人贷款中心实行项目改造后:缩短直接放款类的贷款办理周期72%,减少客户填写信息和签名30%,增加平均日处理能力30%,呼叫中心实行项目改造后:缩短平均响应时间40%,增加平均日处理能力40%,提升顾客满意率23%,增加平均日处理能力20%。建行也是第一个在北京、上海、厦门、广州建成客户体验中心,不断改善服务水平;建立顾客接待日制度,以便更好地听取客户的意见和建议。

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