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【成本管理案例】某集团新时代成本精益管理实战分析——张驰咨询

X集团是我国大型国有企业、首支纯核电A股上市公司,主营核电站投资、建设和运营,运营国内约半数核电机组,包括被誉为“国之光荣”的我国大陆首台核电机组,首台自主设计的二代、三代核电机组,中加、中俄、中美合作示范核电项目。X集团以“规模化、标准化、国际化”为发展战略,通过核电站投资、建设带动了我国核能技术和高端制造业发展、落实了“一带一路”倡议。

进入新时代,X集团面临诸多挑战:电力市场化改革使核电机组定价机制由“一厂一价”的成本加成模式向标杆电价、市场竞价转变,供给侧结构性改革降成本要求社会用电成本持续下降。为满足新时代国家对低成本清洁能源的需求及上市公司高质量发展要求,张驰咨询为X集团制定了“以安全为前提的低成本竞争优势”目标,通过苦练内功持续优化成本精益管理体系。

一、成本精益管理的具体做法

(一)建立“业商财”深度融合的成本管理组织体系

为落实 “建立以安全为前提的低成本竞争优势”目标,X集团总部和各成员单位均成立了以总经理为组长、总会计师为副组长,业务、商务、财务部门全方位参加、深度融合的成本管理工作组,业务部门主要负责技术改造和业务流程优化,商务部门主要负责商务资源整合和推行集中采购,财务部门主要负责成本文化宣贯、成本短板分析、成本目标制定和考核激励。通过组织体系重塑,“业商财”在成本管理中各司其职,分工协作,共同推进成本优化,使成本管理由财务驱动的“目标管控”向业务驱动的“过程管控”“决策管控”转变。

X集团为筑牢“业商财”融合的成本管理体系,建立定期磋商机制,成立专项工作组对具体成本优化领域进行深入推进,对流程优化和资源整合方面的成本优化工作进行专项评价;组织成本管理专家开展成本管理深度调研,每年对关键岗位近50名业务人员进行访谈,深入挖掘降本增效突破点,总结降本增效良好实践,寻找成本管控薄弱点并提出优化建议,并形成专项报告进行经验反馈。

下属A核电站严把采购入口关,在商务部门、承包商委员会(采购决策机构)、总经理办公会审核采购项目时共退回51项(直接核减)非必要采购;同时,通过组织大修综合性外委项目以及部分周期重复性项目的框架协议整合与招标工作,有力实现价格管控,以上举措全年降低外委采购成本约2 000万元。

(二)形成“人人可为、处处可为、时时可为”的成本管理文化


图1 :X集团以度电成本为基础的成本分析解剖图

 

图2: X集团成本预算执行监控图

X集团坚持文化引领,通过建制度、广宣传、强培训、树榜样等手段,形成了降本增效的良好氛围。通过“降本增效、从我做起”倡议书,强调降本增效是每位员工应尽之责,要求全体员工“从自身做起,从点滴做起”,使成本管理的紧迫性和必要性深入人心,员工主人翁意识不断增强;通过会议宣贯、媒体宣传、集中培训、案例推广等活动,使降本增效“人人可为,时时可为,处处可为”的理念得到广泛认同,形成了全面参与的良好局面。

X集团总部通过组织合理化建议活动,号召全体员工打开思路,积极建言献策,寻找各领域降本增效突破点,有效收集合理化建议33条,通过组织实施,全年创造降本增效效益约600万元。下属A核电站开展“财务人员走出去”活动,总会计师带队先后与公司20多个处室进行了访谈,以“大成本管理”为理念,与业务处室共同寻找成本管控的切入点、着力点和落脚点。下属B核电站在全公司范围内开展“挖业务短板,查找浪费源”专项活动,发动各处室结合本职工作进行降本排查,共收集办公管理、库存浪费、流程缺陷等各类浪费源200余项,并通过发布《工作推进报告》和《后续工作通知》等措施,协调各处室落实改进,全年产生经济效益约990万元。

(三)推动“三标三化”成本精益管理方法

“三标三化”即“目标、对标、标准,规范化、精细化、数字化”。目标:针对电力行业特点,X集团建立以度电成本为核心的目标成本管理指标体系(图1),体现了以市场为导向,综合考虑电价、售电、成本因素的管控思路;对标:建立与国外电站、国内核电集团、集团内各电站的成本对标机制,通过对标查找短板、分享最佳实践,不断提升成本管控能力;标准:推进标准作业、标准成本管控,日常管控重点更加偏向于非标作业和定额外成本;规范化:加强成本核算管理,坚持合法合规、坚持成本费用月清月结,保证成本确认、计量的准确性、及时性;精细化:加强成本项目管理,细化成本项目颗粒度,推进作业、工单、工时管控;数字化:充分利用信息化手段,搭建“料工费”“产供销”一体化的综合成本管控信息平台。

X集团推行核电站全寿命周期成本效益决策理念,将目标成本管控延伸到项目投资决策、项目概算管控环节,完善核电项目投资决策评价体系,对重大技改项目开展专项经济性论证,以投资收益率倒逼项目投资,确保项目的经济性,实现事前算赢;在国际对标方面,2011年加入EUCG(美国电力行业成本协会)并定期开展对标活动,多次参与IAEA(国际原子能机构)组织的核电成本交流活动,与Exelon(美国最大的核电公司)、EDF(法国电力集团)等国外核电集团开展交流;在成本标准化方面,已统一成本核算项目、制定标准组织机构、大修标准工时、库存定额、大修和运维成本标准等,并将成本标准作为预算编制、过程监控及考核的依据(图2)。

X集团通过会计共享中心建设,制定并执行统一的会计核算标准,持续加强成本开支的合规性和规范性;开展成本精细化管理,制定维修标准工时超过5 000条,细化WBS核算项目并制定统一方案,梳理并逐步统一库存物资编码,下属A核电站对超90%的物资开展影像收集,加强库存物资实物管控;以ERP为载体,提升成本管控信息化建设,加强成本预算从编制、执行到考核的数字化监控及展示,按照管理驾驶仓设计理念推动3A平台整合,集中信息资源,深入挖掘数据价值。

(四)开展基于业务驱动的质量成本管理

核电具有安全质量标准高、初始投资大、技术和资金密集等特点,费用性支出管控空间很小,X集团将降本增效的重点领域放在业务端的“质量成本管理”,以业务精益和技术创新驱动成本控制。具体包括:开展全寿期成本管控,从项目选址、反应堆设计开始,把好项目入口关,确保项目全寿期的经济性;开展全产业链成本管控,合理确定自主与外委边界,维护好合格供应商库,加强商务资源整合;加强设备可靠性管理,成立设备可靠性管理委员会,任命设备工程师,对重点设备挂牌监控,通过提升设备可靠性减少运维成本、延长设备寿命;以技术创新提升创效能力,通过技术创新、技术改进、信息化手段运用,持续提升设备可靠性、运维效率和全员劳动生产率;加强作业成本管理,制定维修标准工时编码,将成本作业分解到具体工种及工单,加强维修现场管理并提升成本管理的精度(图3)。

图3 :X集团设备可靠性管理月度跟进图

下属B核电站在制定年度大修和换料计划时,业务部门与财务部门密切协作,通过测算最优燃耗成本,对机组燃料循环周期进行优化,调整2号机组第二循环停堆时间,使对应第三循环的燃耗需求减少16个满功率运行天数,按照换料设计相关计算,相当于少装4组燃料组件,全年节省燃料成本约3 000万元。

下属C核电站将互联网与生产管理深度融合,创新脚手架作业管理模式。以先进的数据通讯为依托建立起作业现场与脚手架作业过程管理的数据桥梁,通过施工扫码、WEB系统、移动应用、智能终端实现对脚手架作业过程的全覆盖管理,建立起一个优化高效的脚手架管理体系。该项创新大幅减少脚手架施工人数,年节约成本约120万元,该施工技术为同行业首次应用,已申请国家专利。

(五)开展基于资源整合的共享成本管理

X集团为发挥规模化优势,加强了总部对成员单位的集约化、标准化管控,并通过组织模式、商业模式变革,加强全集团的资源整合能力,有效降低共性成本。具体包括:成立运行服务和维修服务两大专业化公司,开发八大对外服务产品,统一为集团内电站提供服务,同时开拓了国内外核电运维服务市场;成立财务、商务、信息化等六大中心,集中统一开展全集团分领域共性业务;整合集团商务采购需求和商务采购资源,大力推进集中采购,形成采购规模化效应;建立资产共享机制,推进制造商、代理商、同行间备品备件联合储备模式,建立集团内冗余物资流转机制,充分利用存量资源。

X集团为加强采购领域资源整合,逐步建立起统一的集采管理制度体系和流程,实现前端物资采购计划标准化管理,推进采购信息化建设,开发集中采购流程,推进集采合同和采购模块标准化,陆续制定了第一、二批集采目录和信息化集采目录,基本实现了对大宗通用物资及备件、共性服务的有效覆盖。各电厂通过集中采购项目实施,取得了良好的管理效益和经济效益。

(六)建立全方位评价的成本激励约束机制

为促进成本管控举措有效落地,X集团建立了全方位的成本考核评价机制。包括:面向市场的度电成本目标管控;以标准成本为基础的预算管控;基于行业对标的标杆成本管控;流程优化和资源整合方面的成本优化专项工作评价;开展全集团、全领域、全员参与的年度降本增效优秀项目评选;总部牵头开展深入业务现场的成本调研和检查;定期发布成本管理建议书,并督办整改落实情况等。

X集团将成本管控纳入年度经营考核,对成本指标及专项工作进行综合评价,将正向激励及约束性评价相结合,对在成本管控中见真招、出实效的先进集体及个人予以奖励。以预算作为成本管理的第一道关口,创新预算管控模式、加强双向预算管控,推行“月考核+周监控”,做到各项重点成本指标可控。

二、取得的成效

(一)建立了一套适合核电企业的成本精益管理体系

X集团利用三年时间设计、建立并逐步完善了一套适合核电企业的成本精益管理体系。该体系充分考虑了核电安全性与经济性的平衡,结合核电企业特点综合运用多种管理会计工具,开创了核电企业成本管理的新途径、新方法。通过以目标导向、源头控制、投入产出、整体考量和持续改进等为基本方向,优化资源配置,提升管理效率,改善经营业绩,树立成本领先的决心和信心,明确成本改善的领域及途径,挖掘降本增效的措施及方法,有效促进了核电企业降本增效。

(二)形成了具有核电企业特色的成本文化

X集团将领导表率、人人有责、评估与经验反馈等核安全文化融入成本文化,构筑了思想统一、全员参与、业商财融合的成本文化,实现全员全方位全过程的成本管理,逐步将成本管理由财务属性转变为业务属性,将成本管控延伸到业务前端,真正将成本管控上升到战略管控、决策管控、价值管控。

(三)取得了良好的经济效益和社会效益

在核电安全和研发投入持续增加的背景下,X集团实现度电成本3年连续下降,2018年度电成本较2016年降低0.012元/千瓦时(达5.08%)。2018年组织实施降本增效项目超过100项,实现效益约4.5亿元。此外,在保障自身经济性的基础上,通过竞价销售每年为社会降电价贡献数十亿元,通过设备国产化替代促进了我国高端制造业发展,通过出口自主技术的二代、三代核电有力地落实了“一带一路”倡议。

三、启示

(一)结合行业特点和公司战略探索成本管理思路

成本管理应结合行业特点和公司战略,做到“取势、明道、优术”。如核电行业要紧密围绕安全生产要求高、技术突破空间大、资产价值高寿命长、小业主大外包商务成本比重高等行业经营特点,重点围绕安全生产促运行业绩提升、技术创新促生产效率提升、资产管理促稳定运行和寿期延长、商务能力提升获取物美价廉服务等方面开展降本增效工作,同时结合集团公司规模化、标准化发展战略,在标准化、集约化、资源共享方面寻求降本增效突破点。

(二)成本管理应以创新为突破点,坚持高质量发展

创新是高质量发展的核心,成本管理必须以创新为突破点。与企业降本增效密切相关的创新包括技术创新、组织模式、商业模式和管理模式创新。如X集团通过技术创新,持续优化核电机组设计、建造及运行阶段的安全性与经济性,实现低成本、可持续发展;通过商业模式、组织模式创新,实现集团内外部资源共享,提升了管理效率和效果;通过管理创新,优化办事程序,减少隐性成本,切实降低管理成本。

(三)坚持文化引领、以人为本

成本精益化管理是一种自发性的主动作为工作,而不是一种被动的执行性工作。因此,其成功与否或效果如何与是否形成上下统一的思想认识、全员主动参与、业商财融合的局面密切相关。成本文化的建立不是一蹴而就的,而是需要一个全方位、多渠道组织调动和全员参与的过程。如X集团通过建制度、广宣传、强培训、树榜样等手段,经过三年的不懈努力,将成本管理理念和成本价值观念融入公司生产经营各个环节和全体员工的自觉行动中,使降本增效由挂在墙上的口号变为了企业形成可持续成本领先优势的动力源。

(四)因地制宜的运用和改进各种管理会计工具

没有一种管理会计工具可以解决企业成本管理的所有问题,也没有一种管理会计工具适用于所有企业。这就要求我们在管理实践中把握好管理会计的适应性原则,根据企业管理中的不同领域选择不同的管理会计工具,并根据企业经营特点,优化管理会计工具的形式和内容,最终建立企业特有的综合成本管理体系。如X集团在决策领域运用目标成本法,在预算管控领域运用标准成本法,在服务外委领域运用作业成本法,在生产领域运用质量成本法,在考核评价领域运用平衡积分卡等,并且将每项管理会计工具都进行适应性改良,使其更能满足企业实际需要,并且使未接触过管理会计的人员也能无障碍使用。

文章来源于微信公众号:ZC精益生产管理观点杂谈


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