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丰田屋源自90年末、2000年初,当时任丰田北美负责人的张士富夫先生用来向员工与供应商介绍丰田制造系统(TPS)。他用这个简单的屋子模型来解说TPS,条理清楚,听者容易接受,的确是一个高效的沟通模式。

屋顶是实施TPS 的目的,或需要解决的问题。屋子的两根支柱分别是‘及时生产’(just in time)以促进流动 ,与‘内建质量’(Jidoka)强调发现问题即刻停止生产,以防缺陷继续扩散。屋子的地基是企业的价值观与企业文化,比如诚信、现地现物、问题导向、团队协作等。屋子中间是员工,包括领导层,强调领导力与管理体系。
 

我分别用‘不忘初心’阐述企业成立的目的;‘上善若水’讨论人与物料的流动;‘作业标准与标准作业’强调质量。‘问题导向’是丰田的价值观,没有问题就是最大的问题。领导层除了鼓励问题外,更不时提醒员工的危机意识,未雨绸缪,做好准备,以备万一。
 

一般来说,大家对屋顶、地基、和梁柱的概念都比较容易接受,但讲到屋子中间一块往往模糊不清。因此我特别用‘领导力’与‘三位一体’来说明员工应该如何爱护提供工作机会的这间企业大屋子,为它做出贡献。员工一旦失去屋子就没有遮风挡雨的场所;而企业没有员工参与,一栋空屋子也只会越来越失落。
 

希望这几篇易读易懂的短文能启发精益朋友们对TPS 有更清楚的认识。TPS 与时俱进,2010年Jeff Liker提出丰田模式 (Toyota Way), 沿用原来的TPS 屋,把JIT和Jidoka 两个工具支柱转换成更宽广的流程 (Process) 与员工 (People)。
流程告诉大家怎麽做才能达成目的,而做事必须靠人。如何培养员工能力是TPS 持续精进的秘诀。

凡事皆在人!虽然今天有许多用机器替换人的讨论,个人认为对那些危险性高、或有害员工健康、或劳力过重的工作,能够用机器取代人工理所当然。但机器并非万能,许多地方还需要依靠员工智慧去创造更佳的人机结合。
LEC多年来 宣扬‘贴近客户,善待员工,低成本,0缺陷’的理念和方法,一直使用丰田屋来讲解精益思想。2015年John Shook 先生领导美国精益研究院(LEI)同仁更进一步开发出精益转型框架(Lean Transformation Frame),帮助企业转型。他们用同样的精益屋模型,提出精益转型的五个问题:
企业转型的目的是什么?想解决那些问题?
需要怎麽做?采用哪些方法?
员工需要哪些技术能力?
管理层需要具备哪些行为?
企业应该具备哪些基础价值观?

这些问题可以帮助企业领导层思考转型过程中需要做好哪些准备工作,随时反思所作所为是不是符合转型的初心,并激励管理团队按着转型框架一步步向前迈进。

同一间屋子随着时间与应用环境的变迁,从早期的TPS,到丰田模式,到今天精益企业转型。屋子并没有改变,内容也相仿,只是过去把重心放在工具层面的应用,而今发现丰田管理的精髓在培养员工问题解决能力,各级管理有责任去教育辅导下属员工更安全、轻松地完成工作,上行下效,形成习惯,进而形成企业文化。

所以精益屋的重心转向员工能力培养,日常管理实践,领导层发挥领导力带头到现场移除障碍等等。所谓‘陈屋新人,代代興!’

建议精益朋友们善用精益屋,不仅帮助自身在忙碌及迷惑中整理思绪,不忘初心,不忘基本价值观,更能帮助员工认识精益的精髓,以期群策群力,为大家共同的目标奋斗。管理发挥跟着我干的领导力,使用日常管理体系去执行流动与质量两个基本运营法则,相信许多现场的难题可以迎刃而解。

诚然,精益并非万能,在企业持续改善的同时也需要倡导科技创新,两条腿走路为企业和个人拓展新的机会。相信全球的精益高手们将会持续不断地更新精益屋,以符合时代需求,并为后进们带来更多启发。
 

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