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精益管理是在精益生产的基础上逐步发展而来的,当然,不同国家、不同时代背景之下,具体操作层面会有很大差异。

多年以来,精益管理始终是“丰田生产方式”的显著标签。“精益”理念主要成形于1950年代, 当时丰田汽车面临着艰困处境:劳资冲突激烈,资金几乎枯竭,银行债权人提出了条件苛刻的“整改”要求(包括裁员、产销分离、高层人员调整等)。而这一切都逼着丰田汽车“彻底消除浪费”。
 

具体而言,就是做到“四个必须”——必须以销定产,生产出来的产品必须卖出去,否则出现成品库存将使公司资金链无法承受;必须等到客户订单完全确定、不会更改时才会组织生产(这样回应时间就会很短),否则存在积压的风险;必须按必要的数量多频次“准时”采购,只有这样才能使有限的资金周转得更快;必须尽可能“少人化”,否则工资支出压力更大。这些重大改进主要集中在采购、销售和现金流管理上,几乎没有什么特别的技术含量。
 

精益管理对日本工业界的特殊意义,体现在日本企业生存的大环境中。日本经济从1990年代开始,连续几十年的低增长、零增长、负增长,日本绝大多数企业都是连续八年十年没有涨过工资。日本工业企业如果要“极大消除浪费”,是很难在“可变成本”上动手脚的,这必然降低产品质量,加上一些重要资源确实有稀缺性,一些关键材料、配件价格不可能一直降下去,日本企业又有“终身雇佣”传统,人工费用也是刚性的。
 

于是,消除浪费的重点在于持续改善作业方法、生产流程、物流方式和过程周期,即降低固定成本。这主要是通过诸多“软性因素”的持续精进,来提高效率,提升整体(而非局部)成本竞争优势。所以,日本制造商向来更看重“精进和改善的能力”,而不是太在意KPI(关键绩效指标)考核。因为生产线上分批次的产量、品质、时间(节奏)要求,本身就是一种“绩效”实现,“持续改善”才是精益管理的思想内核。
 

中国企业长期生存在GDP中高速增长的大环境中,不乏爆发性涌现的市场机会,所以,很多是扩张型的公司,负债率普遍很高,大多是假设产品利润率很高,需求是无限上升的。中国制造商往往是在销售增量中发掘利润,特别强调KPI绩效考核,很难使持续改善、精益管理真正落实。
 

当下,“精益管理”思想普遍被局限在生产线的精细运营上,但最近有丰田汽车公司高管直言:“精益管理所辐射的范围早已超出生产车间。”其实,自动化和信息技术多年前就已经实现“just in time(准时生产)”,制造设备的高度自动化、信息化、集成化也使“均衡生产”“工序中保证质量”成为常态。目前,在物联网与制造业深度结合的背景下,管理逻辑系统性的“精益升级”才是更迫切的现实需要。

“精益管理”超出丰田汽车的生产车间,是早有征兆的。CEO丰田章男在近期一次演讲中列出了一份“丰田竞争对手名单”,名单里面没有福特、通用和奔驰,甚至没有新崛起的特斯拉,取而代之的,是苹果、谷歌和Facebook。丰田章男正在大力推进e-Palette计划,丰田正式宣布自己不再是“汽车厂”,而是一个“移动解决方案”提供者。

丰田章男要构建一个包括亚马逊、滴滴出行、马自达、必胜客、Uber在内的e-Palette联盟,帮助各个行业充分利用移动技术“对车辆应用场景进行精益管理”。比如,必胜客的e-Palette车队可以在中午的外卖高峰期集体切换到“外卖”模式,作为送餐车辆往返于写字楼之间;在下班后的用餐高峰期,可以集体切换到“餐厅”模式,停在路边供人就餐。同样道理,e-Palette概念车也可以变身送货车、野营车、穿梭巴士,甚至临时居所、移动酒店、小型超市等。

物联网技术正在加速制造业变革,丰田章男顺势成为一个变革推动者。苹果成立30年,亚马逊、Facebook都只有20年左右,但这些科技公司在发展历程中都经过不只一次转型变革。丰田的精益,苹果、亚马逊和Facebook的创新,也都不会仅仅停留在传统优势领域。
 

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