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真正决定去写这个话题时,才发现这个话题的难度超出之前的预期,我想这一块不仅是我们这些精益从业人员的短板,也恰是国内企业推行精益管理咨询时的一个短板,或者说是盲区。之前,我曾提到精益专家们推行精益管理遇到困难时都会回到精益的原点—丰田去寻找答案。同样我们今天也不直接从员工角度分析为什么做精益,我们就从精益的原点---丰田是如何引导员工做精益,来体会从员工角度为什么要做精益。
 
在麻省理工的学者们发现精益管理难以复制后,他们选择再次回到丰田,经过多年研究他们发现丰田的精益不仅仅是Lean,还有很多隐形的东西,
 
最后他们概括出了这样一个公式:
丰田全体经营体系(TMS)=精益(Lean)+丰田企业文化
(TMS:Total management system)

如果把TMS比作一本武功秘籍的话,那么精益(Lean)就是他的招式(硬功),而丰田企业文化就是他的内功。要成为高手,必须内外功兼修。当年的麻省理工学者们去丰田学走了Lean(硬功),却没注意到丰田文化(内功),其后果可想而知,要么是只会花拳绣腿不懂内功最终被鸠摩智擒住的神仙姐姐王语嫣,要么是将六脉神剑生硬往自己内功上套而走火入魔的鸠摩智。
 
那么这个公式中的丰田的企业文化究竟是什么呢?这其中有丰田的人才文化、改善文化等等很多,今天我们只研究丰田的人才文化---尊重人性。
 
据说在日本丰田的总部,一进大门就能看见一个雕像,这个雕像不是丰田的创始人丰田喜一郎,也不是精益生产之父大野耐一,而是中国明朝的一位学者王阳明。这个王阳明为什么比丰田的创始人还重要?

图1:王阳明
 
读过小说《明朝那些事儿》的人,对大儒王阳明肯定有所了解,他就是被史书称为中国两个半圣人中的一个(另外一个是孔子、半个是曾国潘)。他最大的贡献之一就是在“存天理,灭人欲”的程朱理学盛行期,提出了截然相反的“人欲即天理”的观点。
 
所谓人欲即天理,就是在一定范围内,满足大部分人的正常需求就是天理。
 
人的正常需求都有哪些呢?美国人马斯洛给出了答案,如图2所示。

 图2: 马斯洛需求层次

丰田深信王阳明的“人欲即天理”,并将其发展为了尊重人性的文化。他们以马斯洛需求理论的五大需求来阐述人的生理与心理需要,并进一步借此点出工作的价值。前三种需求,也就是生理(养家活口与生活所需)、安全(工作安全与工作保障)与归属感(人际关系的被认同)的需求大部分的企业都已提供,并已大致获得满足(在中国也一样)。然而丰田更加看重的是后两种需求,自尊(自我存在的价值受到别人的肯定、认同与尊重)与自我实现(自我成长、充分发挥自身潜能、实现自身理想)的需求(在中国的企业里,这两种需求大都被疏忽了)。
 
那么如何满足这两种心理层面的需求呢?这就与丰田的浪费观念开始产生联系了,丰田认为日常的工作中存在许多浪费性的、无价值的活动、作业和动作,必须通过改善活动将之清除,才能够帮助人们从无价值的工作中解放出来,然后专心致志的去做有价值的事情。正如丰田英二所说的:“人的生命是时间的积累。员工把宝贵的生命时光交给我们,我们有责任让员工的每一分钟都投入到有价值的工作中,否则就是浪费他们的生命。”杜绝时间浪费就是拒绝生命的浪费,这是对生命的珍惜,让每一时刻的工作充满价值,这是对人性的礼敬与尊重。
 
在具体行动上,丰田不但全心全意鼓励人们为自己、为他人改善工作以提升工作的价值、体现人性的尊严,甚至据此制定了很多改善的原则,例如:巧迟不如拙速,意思是说既然看到了浪费,宁可赶快找出一个笨拙的解决方案,赶快付诸实施,也不要花很多时间去寻找〝完美〞的解决方案,这等于是说:早一分钟改善,就能早一分钟帮助人们从无价值的工作中解放出来,早一分钟让人感受到工作的价值、体验到人性尊严受到的尊重,这是多么紧迫的一件事啊!
 
就方法论而言,作为精益生产一大支柱的〝自働化〞的核心思想就是为了把人从无价值的漩涡中解救出来,例如:以作业标准化解放管理者的重复发号司令、以质量内建(根源管理)免除人们对抗波动/处理善后/紧急应变的无价值劳动、以目视化免除信息测量/查找/比对的作业、以自动停止和安灯解放设备看守奴、以广告牌拉动实现分散自律以取代繁复的计划功能、以自主化管理清除被动式管理的无价值管理活动…等等,都是基于尊重人性的原点进行改善的成果与见证。
 
概括来说丰田就是通过消除员工无价值工作的过程,来达到:
1.将员工从无价值工作中解救出来,尊重员工时间、敬重员工生命,进而满足员工被尊重的需要。
2.通过消除无价值的改善活动让员工(改善者)体验到自己的成长、对自我能力的认同、发挥潜能实现自我的喜悦,进而满足员工自我实现的需要。
 
通过丰田的人才文化,我们不难看出,通过做精益不仅能更容易地满足我们的生理需要(更好的待遇、更轻松的工作内容、更安全的工作环境),还能满足我们的心理需要(改善中的沟通社交,自己的生命时间被尊重、从事更有价值的工作,改善中的个人能力的提升、潜能的激发及自我实现)。
 

图3 :人才育成在企业经营中的位置
当然让员工在精益管理咨询推行中体验到马斯洛需求五层次的满足,需要企业有丰田“造物先造人”的觉悟,更需要企业意识到人才育成在精益推行中的重要性。
 
如图四所示,哪怕我们有最好的方法(车轮)、最准确的方向(车把),如果没有好的人才育成(驱动齿轮),我们也难以快速的前进。
如何造物先造人呢?这也是一个大的话题。以后有机会再跟大家一起探讨。此处跟大家分享“造物先造人”视角下的精益领导力,如图4所示。
 

图4 :精益领导力


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