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     六西格玛的影响听起来很让人激动,但是在过去几年内有很多公司仍为之挣扎,这很容易使人怀疑公司是否能够用这些方法。如果公司已经做理不错----就像1995年杰克·韦尔奇在通用电气启动六西格玛时一样,为什么还要考虑投入精力实施六西格玛呢?是什么驱使众多知名的或名不经传的公司花钱来推行这个听起来有些滑稽的业务改进方法呢?当然,有些公司这么做仅仅是效仿那些大公司,并没有达到其所期望的效果,但也有很多公司发现了六西格玛的巨大影响。归纳众多成功的案例以及变革所面临的挑战,我们总结出以下好多吸引着众多公司走上六西格玛之路。

(1)六西格玛可以提高公司生存和保持成功的机会。持续创新和企业改造是公司克服艰难的经济状况,保持增长,立足于不断变化的市场的唯一出路。使公司持续焕发活力需要相应的技能和文化环境,而六西格玛恰恰拥有建立这些技能和文化的要素。

(2)六西格玛为所有员工设立绩效目标。任何规格的公司让员工为了共同的目标,朝同一个方向努力都相当困难。每一个职能部门、业务单元以及个人都有着不同的目标,尽管大家工作的共同之处是向顾客(内部顾客或外部顾客)交付产品、服务或信息。六西格玛用员工共同业务框架、流程和顾客建立一个持续的目标——六西格玛水平的绩效或是所有人都可以想象到的、近乎完美的绩效水平。了解客户需求的公司(哪家公司又何尝不是呢)能够对其绩效实施评估并与99.9997%这个“完美”的六西格玛目标进行比较,如此的高标准使很多公司眼中曾经的“卓越”显得不值一提。图1-1是99%合格率与六西格玛标准(99.9997%)的对比,不同之处简直令人震惊。

(3)六西格玛拉升客户的价值。当通用电气开始实施六西格玛时,公司高层承认公司的产品没有达到应有的质量水平。尽管其产品质量水平可能高于竞争对手,但杰克·韦尔奇仍然强调:“我们应当使产品变得特殊,对客户有价值,对他们的成功来说是如此重要,以至于我们的产品成为他们唯一的真正价值所选。”其他很多努力推行六西格玛的公司也有同样的发现,那些曾经被认为是“相当不错”的表现远远无法满足顾客的期望。还有,所有行业面临的激烈竞争以及政府部门、学校等其他机构所面对的挑战都告诉我们,仅仅提供好的或没有缺陷的产品和服务并不够,六西格玛中关注顾客(包括潜在的顾客)的真谛意味着从顾客的角度了解价值的含义,做好如何将这种价值交付顾客并从中盈利。

(4)六西格玛提高改进活动的回报以及加快改进活动的进程。这可能是六西格玛最重要的贡献。很多公司,也许包括广大读者的公司,每天都在想方设法表现得更好。鲜有公司或机构一开始就实施六西格玛,但是现有努力所带来的改变距我们所期望的或市场竞争所需要的改变相差甚远。那些能够 把对改进活动的投入转换为实际成果的竞争者有更大胜算。借用多种体系的思路和工具,六西格玛可以提供基本的、灵活的方法来加快和影响改进活动,提升绩效的同时对改进活动本身进行改善。

(5)六西格玛提倡学习和博采众长。20世纪90年代诞生的“学习型组织”是一个众所周知的概念,但是却很难采取实际的行动。联合信号公司的领导层评论道:“每个人都在谈论学习,但是几乎没人能够成功地将概念融入日常的工作。”六西格玛能够增加新的思路,加快新思路,加快新思路的实施并在整个组织内分享。即便对像通用电气这样多元化的公司,六西格玛作为一个学习工具的价值也至关重要。对于那些在流程方面具有专业知识的熟练员工,如何管理并提升他们的水平,从“通用塑料”部门到“通用资本”部门,并不仅仅是一个短期的学习过程,实际上是为他们提供更好的思路以及快速实施能力。通用电气公司首席六西格玛质量官员皮特·范·阿比伦,注意到,以往当公司某个部门收到公司内其他相近领域的意见后,管理者可以认为这些意见并不相干:“我们的情况不同,你的想法行不通。”皮特·范·阿比伦说六西格玛能够 消除这种排外的想法:“好吧,不管那么多,共性才是关键。如果你用的是同样的指标,我们就可以谈谈。”

(6)六西格玛执行战略变革。引入新的产品,启动新的风险投资,进入新的市场,并购新的企业等曾经偶然的业务活动,现在却是很多公司日常事务。对公司流程以及规程更好地理解将会拉升我们对公司进行小范围调整和实施重大转变能力,这正是21世纪商业成功所需要的能力。



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