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        对客户的了解和有效的评估指标是六西格玛管理体系的燃料。其所推动的引擎由三个基本元素组成,它们都关乎公司的流程。把这几个方面结合起来是六西格玛最重要的(也是最不被意识到的)创新。现在,我们进一步了解每一个战略。
 
第一个战略:流程改进——找出目标解决方案

    流程改进是指开发出有针对性的解决方案的战略,这种有针对性的解决方案可以彻底消除业务表现不佳的根本原因。其他与流程改进具有相同含义的名称包括持续改善、逐步改善或日语“Raizen”,意思也就是持续改善。从本质上来看,流程改进就是在保持工作流程基本结构完整的前提下解决问题。六西格玛系统所强调的是,找出导致问题或麻烦(Y,因变量)的“少数至关重要的”因子(X,自变量),并制订有针对性的解决方案。因此,大部分的六西格玛项目都属于流程改进。

    我们将通过一家已化名的公司来证实我们的观点。我们倾向于讲真实案例,因为我们经常看到一家公司尝试采用另一个行业的经验时是何等艰难,比如制药公司想推广汽车制造公司成功的范例。我们知道下面的的例子有点古怪,但这个例子的确证实了我们的观点。
 
    第一个案例:在客运摆渡公司实施六西格玛

    想象一下,你拥有一家提供摆渡服务的公司,细分的市场商机是用小渡船在一条0.25英里宽的海峡上为人们提供摆渡服务。服务的对象主要是非周末期间进行野餐或周末外出郊游的客人,悠闲的海岸是满足这些需求的理想场所。

    在非周末的这段时间内,越来越多的乘客是那些竭力避免桥上交通拥堵的客人。这部分乘客对渡船的速度要求很高,他们想尽快地赶到海峡对岸。还有,每条小船一次只能载三名乘客,这意味着海峡两边的小码头上经常排起长队。

     通过采集数据,你发现乘客的平均等候时间是7.5分钟,正是由于较长的时间周期才造成码头的拥堵。问题显而易见,渡船(流程)实在是太慢了。

在一次管理团队(实际上是你的配偶、孩子以及一些邻居)会议上,你们列出了改善渡船/流程的方法,这样可能可以加快渡船/流程速度,并提高载客能力。这些点子包括:

1、更用力地划船!(你在想:“他们是不是觉得我很懒呀?”)
2、每一支船桨配备一个桨手。
3、换大一点的船桨。
4、给每个乘客也配备一支短桨。
5、给小船挂一个船帆。
6、把附着在船身的贝壳清理干净。
7、扔掉多余的负重。(你在想:“我还想在划船的时候来瓶儿啤酒呢!”)
8、加装一个船载马达。
9、加装一个巨型船载马达!
 
    最初,你并不知道哪个方法最有效。于是开始收集更多的数据,你发现两个最经济实惠的方案可以从根本上解决公司所面临的问题。你决定报废目前的渡船,再买一艘新船,并把每分钟划桨的次数增加10次,而且很有把握这些措施能够把渡船在海峡两岸往返一趟的时间降低3分钟。

    尽管在接下来的几个月内公司的业务量增加了,但是这个“问题”又出现了,码头又排起了长队。你的下一个解决方案是买一个中型船载马达,所幸收入的增加使公司还能够负担得起这笔投资。船载马达的确很棒,渡船/流程又开始忙碌起来。现在公司把海峡两岸往 返一趟的时间由最初的15分钟缩减到5分钟。西格玛海滨运输公司(公司的新名字)生意蓬勃。顾客们很兴奋,公司成功地完成了两轮流程改进。
 
第二个战略:流程设计/再设计---建立更好的业务流程
20世纪80年代,公司管理者对质量活动失去耐心的主要原因之一是改进活进展得太慢了。这种难堪的状况使得业务流程再造在20世纪90年代初期和中期风靡起来。尽管流程再造最终以失望而告终,但它的确为提升业务表现提供了一个重要的思路:只有渐进式的改善并不能使公司跟上瞬息万变的客户需求、市场竞争和技术革新。

这就是为什么六西格玛同时把流程改进和流程设计/再设计作为取得持续成功的全面战略的基本要素。在流程设计/再设计的模式中,我们的目标不再仅仅是解决问题而已,而是用新流程来取代老流程或部分流程。这也与产品和服务的设计紧密联系起来,经常被称作六西格玛设计,采用六西格玛原则来设计与顾客需求紧密联系的新产品和新服务,并通过数据和测试进行验证。

在当今的商业环境下,如果不经常重新审视那些关键流程,就没有公司能够在很长一段时间内一直保持领先地位。查克·考克斯是一位演说家、咨询师,同时也是一本流程和产品设计书的作者之一。他认为一个很好的经验可能是:“每5年对主要的流程进行重新设计,事物的变化就是这么快。”

现在,我们接着来看摆渡公司的做法。

继续第1个案例:西格玛海滨运输公司实施的主要再设计

流程改进在水路客运业务上的成功超乎想象,但是岸边的长队似乎比原来更长了。同时,还有顾客想要乘船前往海峡下游并到海湾里去,这对于海滨运输公司的小船来说,不仅路途遥远,而且十分危险。很明显,现有的渡船/流程已经有设计能力的极限。当一个流程接近其设计的极限时(也就是说,流程的结构或基础已经无法跟上需求的变化或新的机遇),唯一的解决途径是设计一个新的流程。换言之,是时候换一艘新船了!

仅仅这样一个相当简单的决定就能够 揭开创新的新篇章,如果公司局限于“补救”出现的问题,是不会做到这一点的。流程设计或再设计(这里指买一艘新船)是一个巨大的改变。首先,买一艘新船是一项巨大的投资,同时必须考虑其他许多因素:

1、技术。你是否知道如何驾驶更大的船?你或你一起工作的员工需要接受培训,甚至还可能需要取得相关的资质。员工会发现这一项他们没有想到的、全新的工作,甚至是根本就不想从事的工作。
2、顾客。乘客会有什么样的反应?他们是否会非常留恋有桨小船的便捷性和服务亲切性?公司是否能够继续吸引足够的乘客?他们为什么要到这里来,交通工具而已,还是想“体验乘坐有桨小船的经历”?
3、竞争对手。其他轮渡公司或游船企业是否会涌入你所在的市场?是否能够保持足够的业务量来充分利用更大的新船?
4、其他流程和设施。你们已经能够处理诸如预订、检票及上下船等事务了,并能对装载马达的有桨小船进行维护。然而,如果使用更大的新船,海峡两岸所有的流程都需要进行改进或重新设计。

   尽管有以上这些疑惑,但你意识到公司别无选择。只有通过购买新船来显著地(指数级地)提高业务绩效,才能避免业务停滞不前,避免公司失去当地运输市场的优势地位。于是你投入时间、金钱及创造力来改造流程,并采购了一艘载客能力为30人、崭新的迷你渡轮。 经过精心地设计、计划和测试,新的西格玛海滨运输公司全新登场,公司业绩达到前所未有的水平。

第三个战略:流程管理--六西格玛领导力的结构基础

六西格玛的第三个战略是最彻底的进化。流程管理把公司的关注点从对职能部门的监督和指导烃成对流程的了解和支持,使之专注于为客户和股东创造价值的流程。在成熟的流程管理方式下,六西格玛方法和理念成了业务运行的一部分.

1、从头到尾对流程进行管理并有成文的流程,职责的设定是为了确保对关键流程进行跨部门管理。
2、明确地定义顾客需求,并经常对顾客需求进行更新。
3、全面地对流程的输出项、输入项和流程活动本身进行测量,且有具体定义。
4、管理者和员工(包括“流程的主人”)使用相应的评价指标和流程知识来实施绩效评估,抓住机会并采取行动来解决问题。
5、流程改进和流程设计/再设计(采用六西格玛改进工具)始终被用来提升公司的绩效、竞争力和盈利能力。

  我们把流程管理描绘为一个进化过程,因为公司学习和推广这种方法的过程很漫长。实际上,流程管理作为一项实践,其发展与六西格玛的发展一起造就了一个完整的管理体系。下面我们接着来看流程管理是如何在这家轮渡公司运行的。
 
  继续第1个案例:西格玛海滨运输公司着手建立流程管理
  公司的业务和流程改头换目,其完全变成一个全新的轮渡公司。你惊叹道:“我一定要抓住这个好机会。”于是你逐步建立起关注客户并以流程为导向的积极方法来管理公司业务。你安排最优秀的员工负责关键工作:销售及市场推广、预订、乘客上船、操作轮渡、乘客下船及上岸。你并没有把这些安排成“部门”,而是称之为“流程”,用流程图来明确每一项活动并对主要的指标进行考核跟踪。

  在西格玛海滨运输公司,每一位管理者都跟踪自己的关键流程,并同与之相关联的流程进行沟通,这样就能确保流程之间的接口畅通(尤其是对顾客)并分享有用的数据。客户招揽(也就是销售)流程的负责人拓展了对家户以及市场竞争的研究,这样公司就能够更好地了解最新的服务情况,了解会出什么样的新机会。对渡轮到达时间、服务质量、顾客上船以衣渡轮效率(比如油耗)这些主要的指标进行考核,在最大化客户满意度的同时也帮助公司维持健康的财务状况。公司再也不会在一个接一个的危机中艰难度日了,而是像一台精心调试过的机器一样运转。

   公司开始巩固以六西格玛为基础的管理体系,对新员工进行流程改进或流程设计/再设计方法培训。这种模式称之为定义、测量、分析、改进和控制(DMAIC),为大家提供了统一的方法来管理公司的变革和改进活动。

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