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  在曩昔几年时刻里经常有企业的负责人给我发问,为什么一把手有必要亲力亲为主导精益转型?是否可以只在导入精益六西格玛的启动大会上做个发动报告、设立精益办公室、装备专业人员、授权一位副总全权负责、在年度的总结大会给先进团队和个人发发奖……就万事大吉了呢?

  正如我在《从战略到执行——精益六西格玛办理实践》这本书里所提出的:“就像其他办理工具一样,精益六西格玛的施行需要从企业的高层发起,企业领导有必要预先识别出主要的利益相关者并做出确保,把主要利益相关者请出来,做项目的倡导者、指导者、监督者甚至是项目负责人。整个领导层的支撑是重要的一步,也是精益六西格玛导入成功的要害。”

  总司理亲身主导参加企业的精益转型至少有以下六大原因:

  1.了解状况

  企业办理人员上至公司总裁下到班组长,有必要经常进行现场调查。他们不能把了解事实真相这件事托付给下面的职工,也不可能通过购买或雇佣的方式学习精益或精益六西格玛。他们有必要深化事务的第一线(工厂的车间、客户的工地、企业的供货商、呼叫中心等)。在这个前提下,办理者们的学习就来自于实践,形成了个人的共同观点。这个作业的方式与传统的司理人有明显不同:传统的主意是司理人员的使命是安排他人作业,他们只需要协谐和鼓励;他们都难以承受他人的定见,认为自己的作业便是指挥若定,控制他人,告诉他人该做些什么。

  2.自我进步

  在《卓有成效的办理者》一书中,办理大师彼得德鲁克提出:“办理者的自我进步往往要比卓有成效的训练更为重要。办理者有必要增进其常识与技巧,有必要养成各种新的作业习惯,一同也有必要放弃旧的作业习惯。”

  笔者认为,办理者深化一线,亲身参加精益六西格玛活动是自我进步的最佳途径之一。十几年前,我在一家国际五百强企业一个中国区销售总司理的方位上接触到精益六西格玛,从绿带到黑带再到黑带大师,从一个精益六西格玛的实践者(自己主导绿带项目和黑带项目)、到精益六西格玛的推动者(在所负责的事务板块和部分供货商内布置精益六西格玛的导入和施行)、再到精益六西格玛的推行者(与赵克强博士等专家一同翻译了《改动国际的机器》、《现场调查》、《精益医疗》,与张冬等一同写作出版了《从战略到执行》、《赢在精益标准化》、《精益立异》、《精益六西格玛案例汇编》、为“精益六西格玛委员会”、“精益企业”和“标杆精益”等订阅号供给了二百多篇专栏文章。)。在这个进程中,一方面自己所负责的事务获得了继续的发展、对精益六西格玛和所从事的事务(空压机、冷链、安防、特性材料和技能)有越来越深化的了解,个人的职业也有了大幅度提升。今日回忆自己的经历,幡然醒悟,我的大部分企业办理常识既不是大学里(科技德语专业)或中欧国际工商学院EMBA(在校时刻不超过80天)或上千本书本中学到的,而是无数次的现场调查、辅导几百个绿带、黑带项目和数千个A3项目进程中堆集的。

  3.发现人才

  企业领导人参加精益转型便于及时发现安排内的各种人才。不管是财富五百强的跨国公司仍是几十名职工的民营小企业、不管是传统的制造业企业仍是在新经济领域的新创企业,都面临一个人才不足的问题,特别是优异的办理人才。精益六西格玛是发掘人才的好途径。所谓的领导人便是有追随者。不管是否拥有满足的、由职位所给予的权利,项目负责人都需要带领一个团队完成既定的使命。精益六西格玛的项目负责人经常在大多数项目成员来自于其他部分的状况下、在较短的时刻内要深化现场、搜集数据、分化问题、确定目标、寻找根本原因、探寻不花钱或少花钱的解决方案、施行对策、报告项目进程、总结成功的经历和不成功的教训。这些都是一个领导人成长进程中所需要的堆集和沉积。

  在具有多个层级的大公司里,年青的职工很少有机会直接给公司高管报告作业。可是在精益企业中,积极参加主导精益转型的企业高管一定会定时或不定时地全面细致了解、甚至参加精益六西格玛的项目。在霍尼韦尔特性材料和技能集团的亚太区,我和我的办理团队每月参加、审阅六个从机会到现金的流程改进项目和十个精益立异项目。面对面倾听来自安排内一线职工对项目的总结。在曩昔几个月时刻里,给我的惊喜不仅是精益项目所获得的巨大收益,更是不断发现霍尼韦尔公司内的藏龙卧虎。

  4.展现重视

  查验安排内是否具有精益文明的一个重要标志是整体职工是否积极参加继续改进。影响职工是否积极参加精益六西格玛活动有多个要害因素,比如,是否给职工充沛授权、职工是否共享导入施行精益六西格玛所获得的效果。其中最为中心的要害是领导人的参加程度。职工在“听其言”(办理者的讲话、墙上的宣传标语等)的一同,更会“观其行”(看办理者是否把满足的时刻放在深化一线、参加和审阅项目、给予全方位的支撑,甚至自己走上讲台教授常识、共享经历教训)。

  在霍尼韦尔特性材料和技能集团亚太区,咱们的每一位高管都积极参加为期二天的“从机会到现金的倡导者”培训,每位高管都至少每月执行一项改进,每个季度至少带队完成一个改进项目,每月审阅所管辖事务单元内所展开的精益六西格玛项目。为此,咱们为每个事务副总裁装备了一位精益六西格玛导师。

  5.调集资源

  导入施行精益六西格玛的一个准则是不花钱、少花钱。可是,导入施行精益六西格玛的进程(只要起点,没有终点)中,仍不时需要动用各种资源,特别是人力资源。比如,给整体职工的精益六西格玛入门培训,分配一定的时刻施行精益改进、审阅所进行的绿带或黑带或A3项目。这些都会占用本已捉襟见肘的时刻,特别是安排内优异“救火队员”的时刻。在这种时分,企业一把手对精益六西格玛的坚定信念和大力支撑将对精益六西格玛的成败起到决定性的效果。

  6.教授常识

  密西根大学工业与运营办理专业教授杰弗瑞莱克在《丰田文明——仿制丰田DNA的中心要害》一书中指出:“丰田模式的第9项准则表明:丰田致力于”培育能够完全理解其作业、记住丰田理念并将理念教授给其他人的领导者"。

  咱们常常问怎样才能把精益改造的效果保持住呢。一项继续改进活动会带来许多积极的改变,一个精益项目会降低存货,咱们想把收成的改进效果固化。可是,假如做出改进的时分没有遇到有用的领导者,这些收成就有可能会丢掉。因为自我保持系统基本上是不存在的。企业的办理者在每月的事务会议,在每周的分层会议上,在每次的现场调查进程中,在每次的项目活动中,甚至每次与职工的交流时,都是传送精益六西格玛理念、工具、办法、最佳实践的好时机。当然,也是办理者学习的契机。

  综上所述,为了更好地了解状况、进步自我、发现人才、展现重视、调集资源、教授常识,企业的一把手有必要亲身主导精益六西格玛转型。



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