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要么全面快速推进,要么从某个车间开始试行,形成标杆,然后再推广,切不可长时间纠缠于某个环节中。

 

十几年来,参加过大大小小多个TOC改善项目,有作为咨询顾问操作的,也有作为软件系统支持参与的。回顾期间的得失,深刻感受到“四大法王,六步真经”是快速取得良好绩效的不二法宝。

 

TOC生产改善的“四大法王”

 

TOC对企业的改善过程是组织的一场变革,是对思维和习惯破旧立新的过程,自然会面临推动力与阻力相互交错和混合的状态。要想在这种混合状态下使得推动力压过阻力,从而建立起组织的新“大厦”,需借助“四大法王”护法加持,保障变革措施落地,任何一方面护法不力,都将影响变革效果。

 

1. 顶层支持

 

TOC是以企业整体绩效作为考量,并以整体系统的眼光看待企业的,改善的范围会涉及生管、生产、采购、销售等各部门。所以,需要由最高领导(老板/总经理)所领导的督导小组来坚定改善的信心和方向,对重大事项进行决策,同时增强改善相关人员的责任感和荣誉感。

 

2. 系统绩效

 

“你怎么衡量我,我就怎么做”是人之常情。在传统的观念中,用效率来考核是不错的方法,因为每个人的效率提高了,企业的整体效率就随之提高了。但TOC并不这样认为,它认为这种绩效会导致员工走向有损整体绩效的方向。

 

 

                                           图 TOC生产改善的“四大法王”与“六步真经”

 

所以,需采用全局性的准交率、生产周期、完工量等作为相关人员的考核依据。这些绩效指标不能只在纸张统计表上,而是需要通过系统将这些绩效(可分车间)每日自动发送邮件给相关主管,各车间现场也需在公告栏中张贴,让全体人员明白努力的成果或差距。这样做是使全体的目标一致,以整体利益出发,打破部门山头主义,同心协力。同时,人事部门在考核员工时需将这些指标纳入考量。

 

3. 日常保障

 

运营总监或厂长/生管(PMC)主管应对整个日常运作负责,每天召开生产缓冲会议,重视系统主界面的操作警示以及缓冲报表中的红黑单。如果这一步没有做到,整个运作会是一盘散沙。同时,每个生管各管一类工单,并对之全流程负责。没有生管管控的工单,就如同父母不照看的孩子。

 

4. 持续改善

 

任何改善都不会也不能一蹴而就、一锤定音。企业需要组建POOGI(持续改善)小组,形成POOGI运作机制。其目的是不断发现运作中的问题,提出解决方案,提交督导小组。审核通过的方案需要监督执行。改善永无止境,这一点需要有机制来加以保障。同时,如果没有POOGI运作机制,现已取得的改善成果也可能逐步丢失,甚至回到原点(起点)。

 

TOC生产改善的 “六步真经”

 

有了“四大法王”的有力支持,企业还需要从下述六步骤发力。这“六步真经”是从工单的生命周期中各个关键点来施力发功的。

 

1. 准确的工单信息

 

没有工单(即一个产品一个交期的信息载体),工厂也就没有存在的必要;而没有清晰而准确的工单,工厂的混乱也可想而知。道理很简单,但情况很复杂,往往大家都认为自己有,但都经不起核对。解决“导致工单信息不准确背后的复杂原因”并不是我们的目的,现阶段只需要一张清单——所有未完工的准确工单(产品、交期、数量),如有变化也要及时反映。如果从现有系统中整理出来很复杂,就先由生产主管手工创建一张Excel表,每日新增工单也通过Excel导入。刚开始生管会认为增加了工作量,但真正推行起来后,在减轻工作压力和非必要冲突方面,收益最大的也是生管。

 

2. 投料控制

 

生管主管(或代理人)按规则(综合考虑缓冲投料日和现场负荷情况)执行和掌控“允许投料”,首道工序按“允许投料”的工单执行投料,不多投,也不少投。这一步是TOC的关键,如果对投料不加以统筹控制,绩效就没办法改善。如果投料控制能从销售承诺交期时开始,将更完美。

 

3. 按顺序生产

 

车间按工单生产,车间文员按颜色优先级别给工位派单,完成一张派一张,或者及时更换工位前的在制品缓冲颜色,生产人员按颜色生产。这一步是将车间各工位的工单选择权集中调配,防止工位挑拣工单而造成违反“黑红黄绿”优先顺序的情况。对没有对应工单的在制品,务必清理出车间现场,并适当对物流路线进行改善。如果车间不按单生产,我们所做的一切都没有意义。而没有工单号的在制品,停留在车间只会干扰正常的生产优先顺序,清理出干净整洁的车间,不但是高效和防止做错单的需要,也为物流路线改善提供空间。

 

4. 小批量快速转移

 

这一步是车间良好流动性的必要操作,在TOC中是一再强调的。对于单张工单梳理比较大(订单转化为工单时,数量变化较大)的工厂,如果不执行小批量快速转移,无异于蛇吞大象。缩小转移批量,增加转移次数,初看是增加了麻烦,一旦运行畅顺,不但对系统绩效有极大好处,员工也能深刻体会所带来的流畅感觉。

 

5. 车间报告

 

各工序每日报告该工序完工情况,工序的划分可按工厂的实际情况选定大小。有些TOC生产改善项目因为担心抵触往往忽略这一步,造成车间无法及时发现异常情况。例如:上下游工序衔接是否畅顺,或小批量快速转移执行是否得当。车间每日正常报告后,系统会在操作警示功能中智能筛选出有问题的工单,提醒用户介入处理(若不及时处理,将造成严重的损失/后果)。为了减少生产数据收集的时间,系统在数据收集上进行了最大程度简化。

 

6. 及时关单

 

如果在ERP系统中能够做到及时关单,也可通过导入Excel文件后反映。如果经由末道工序进行“车间报表”的填报,系统将自动执行关单操作。如果关单不能在当天完成,不但影响绩效(准时完工率、生产周期等),而且会干扰第二天的管理决策,进而影响数据权威,造成恶性循环。

 

上述“四大法王、六步真经”在企业全面启动,难免会遇到多种困难。企业要么全面快速推进,要么从某个车间开始试行,形成标杆,然后再推广,切不可长时间纠缠于某个环节中,否则就会陷入“一叶障目”状态。对于某些特殊性的操作,可通过软件系统进行适用性调整来实现。

 

经过上述操作,不但企业在生产周期、准交率、完工量等绩效方面有较大提升,而且相关人员,包括生管、生产、销售等,运作起来也更轻松有序。

 

 

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TOC生产改善的“四大法王”

 

TOC对企业的改善过程是组织的一场变革,是对思维和习惯破旧立新的过程,自然会面临推动力与阻力相互交错和混合的状态。要想在这种混合状态下使得推动力压过阻力,从而建立起组织的新“大厦”,需借助“四大法王”护法加持,保障变革措施落地,任何一方面护法不力,都将影响变革效果。

 

1. 顶层支持

 

TOC是以企业整体绩效作为考量,并以整体系统的眼光看待企业的,改善的范围会涉及生管、生产、采购、销售等各部门。所以,需要由最高领导(老板/总经理)所领导的督导小组来坚定改善的信心和方向,对重大事项进行决策,同时增强改善相关人员的责任感和荣誉感。

 

2. 系统绩效

 

“你怎么衡量我,我就怎么做”是人之常情。在传统的观念中,用效率来考核是不错的方法,因为每个人的效率提高了,企业的整体效率就随之提高了。但TOC并不这样认为,它认为这种绩效会导致员工走向有损整体绩效的方向。

 

 

                                           图 TOC生产改善的“四大法王”与“六步真经”

 

所以,需采用全局性的准交率、生产周期、完工量等作为相关人员的考核依据。这些绩效指标不能只在纸张统计表上,而是需要通过系统将这些绩效(可分车间)每日自动发送邮件给相关主管,各车间现场也需在公告栏中张贴,让全体人员明白努力的成果或差距。这样做是使全体的目标一致,以整体利益出发,打破部门山头主义,同心协力。同时,人事部门在考核员工时需将这些指标纳入考量。

 

3. 日常保障

 

运营总监或厂长/生管(PMC)主管应对整个日常运作负责,每天召开生产缓冲会议,重视系统主界面的操作警示以及缓冲报表中的红黑单。如果这一步没有做到,整个运作会是一盘散沙。同时,每个生管各管一类工单,并对之全流程负责。没有生管管控的工单,就如同父母不照看的孩子。

 

4. 持续改善

 

任何改善都不会也不能一蹴而就、一锤定音。企业需要组建POOGI(持续改善)小组,形成POOGI运作机制。其目的是不断发现运作中的问题,提出解决方案,提交督导小组。审核通过的方案需要监督执行。改善永无止境,这一点需要有机制来加以保障。同时,如果没有POOGI运作机制,现已取得的改善成果也可能逐步丢失,甚至回到原点(起点)。

 

TOC生产改善的 “六步真经”

 

有了“四大法王”的有力支持,企业还需要从下述六步骤发力。这“六步真经”是从工单的生命周期中各个关键点来施力发功的。

 

1. 准确的工单信息

 

没有工单(即一个产品一个交期的信息载体),工厂也就没有存在的必要;而没有清晰而准确的工单,工厂的混乱也可想而知。道理很简单,但情况很复杂,往往大家都认为自己有,但都经不起核对。解决“导致工单信息不准确背后的复杂原因”并不是我们的目的,现阶段只需要一张清单——所有未完工的准确工单(产品、交期、数量),如有变化也要及时反映。如果从现有系统中整理出来很复杂,就先由生产主管手工创建一张Excel表,每日新增工单也通过Excel导入。刚开始生管会认为增加了工作量,但真正推行起来后,在减轻工作压力和非必要冲突方面,收益最大的也是生管。

 

2. 投料控制

 

生管主管(或代理人)按规则(综合考虑缓冲投料日和现场负荷情况)执行和掌控“允许投料”,首道工序按“允许投料”的工单执行投料,不多投,也不少投。这一步是TOC的关键,如果对投料不加以统筹控制,绩效就没办法改善。如果投料控制能从销售承诺交期时开始,将更完美。

 

3. 按顺序生产

 

车间按工单生产,车间文员按颜色优先级别给工位派单,完成一张派一张,或者及时更换工位前的在制品缓冲颜色,生产人员按颜色生产。这一步是将车间各工位的工单选择权集中调配,防止工位挑拣工单而造成违反“黑红黄绿”优先顺序的情况。对没有对应工单的在制品,务必清理出车间现场,并适当对物流路线进行改善。如果车间不按单生产,我们所做的一切都没有意义。而没有工单号的在制品,停留在车间只会干扰正常的生产优先顺序,清理出干净整洁的车间,不但是高效和防止做错单的需要,也为物流路线改善提供空间。

 

4. 小批量快速转移

 

这一步是车间良好流动性的必要操作,在TOC中是一再强调的。对于单张工单梳理比较大(订单转化为工单时,数量变化较大)的工厂,如果不执行小批量快速转移,无异于蛇吞大象。缩小转移批量,增加转移次数,初看是增加了麻烦,一旦运行畅顺,不但对系统绩效有极大好处,员工也能深刻体会所带来的流畅感觉。

 

5. 车间报告

 

各工序每日报告该工序完工情况,工序的划分可按工厂的实际情况选定大小。有些TOC生产改善项目因为担心抵触往往忽略这一步,造成车间无法及时发现异常情况。例如:上下游工序衔接是否畅顺,或小批量快速转移执行是否得当。车间每日正常报告后,系统会在操作警示功能中智能筛选出有问题的工单,提醒用户介入处理(若不及时处理,将造成严重的损失/后果)。为了减少生产数据收集的时间,系统在数据收集上进行了最大程度简化。

 

6. 及时关单

 

如果在ERP系统中能够做到及时关单,也可通过导入Excel文件后反映。如果经由末道工序进行“车间报表”的填报,系统将自动执行关单操作。如果关单不能在当天完成,不但影响绩效(准时完工率、生产周期等),而且会干扰第二天的管理决策,进而影响数据权威,造成恶性循环。

 

上述“四大法王、六步真经”在企业全面启动,难免会遇到多种困难。企业要么全面快速推进,要么从某个车间开始试行,形成标杆,然后再推广,切不可长时间纠缠于某个环节中,否则就会陷入“一叶障目”状态。对于某些特殊性的操作,可通过软件系统进行适用性调整来实现。

 

经过上述操作,不但企业在生产周期、准交率、完工量等绩效方面有较大提升,而且相关人员,包括生管、生产、销售等,运作起来也更轻松有序。

 

 

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