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    相信很多学习过六西格玛的人都知道:六西格玛分为5个步骤 - DMAIC,如果我问大家六西格玛5个步骤中,哪个步骤最困难,我相信十有八九都会跟我说A最难,接下来可能是M,I,C, 最简单的应该是D。因为A里面用到的统计学知识最多,而D用到的统计学知识最少。
    可是,以我自己的实践来看,结果可能出乎大家的预料, 统计学分析往往不是决定项目成败的主要原因,而多是我们平常都忽视的一些原因,如沟通,现场分析等。 我认为在DMAIC的5个步骤中,难度依次递减,最困难的是D,然后是M,接下来再分别是 A , I ,C。

    大家联想到自己归纳的一些
六西格玛项目失败的因素,往往不是“我不知道用什么统计工具去分析”,而往往是“领导不重视,我无法获得资源,旁人不配合”,“大家认为这是我的项目,不是他们的项目,所有事情都是我来做”等问题,统计学往往不是决定项目成败的主要因素。

为什么说定义阶段是最困难的步骤,因为定义决定这个项目大方向,分析出错,还可以重来,大方向错,满盘皆输,大致有以下几种情况

1. 定义阶段决定了这个项目是否能得到支持

一般来说,我不建议由绿带/黑带自行挑选项目,而建议由主管或者经理为绿带/黑带挑选项目。因为如果由绿带或者黑带自己挑选的项目,并不一定涉及经理们所关注的问题。如果不是经理们所关注的问题,那自然得不到他们的支持,那这项目接下来的命运可想而止。

2. 定义阶段决定了这个项目的可操作性
我经常会在培训要求绿带提交的他们项目的ACTION CHARTER,我也往往收到一些让我无语的项目。

如项目的定义太宽,如有一个项目工程师提交的绿带项目是提高产品的准时交货率,而且,他并没有指明他想把准时交货率提高到什么程度。我和他大致讨论了一下这个项目,发现这个项目涉及销售预测,设计,物料计划,生产计划,项目管理等5,6个部门,协调起来非常复杂, 从我的角度来看,这至少是一个黑带项目,以他的能力和职位根本无法协调。于是我建议将这个项目进行分解成若干个部分,他可以挑选与他工作最有关的部分来做。

如项目设计的流程不受我们控制,这种项目往往是要求供应商或者客户改变的,基本上不可能实现。有一个SQE提交的项目,是减少供应商供货中的次品率。但经过讨论,发现为了减少供货中的次品率,主要是要求供应商进行流程改善。这种项目失败的可能性极高,因为国内的供应商本身的质量管理水平就非常薄弱,弄虚作假成风,唯一可行的办法就是人员驻厂几个月,实地监督供应商改善,但这样的操作可能性不大,最后往往是不了而知。

3. 定义阶段决定了在这个项目中,指标能否被量化,是否能够使用数据分析。
曾经碰到一个项目,一个绿带想改善产品在200kv的高压测试的通过率,我去实地了解了一下,耐压测试失败的原因往往是由于产品上存在划伤造成的,但是细小的划伤很难被发现,无法在测试之前被发现,只有在高压测试之后,被电弧“打伤”之后才能被肉眼发觉。

这个项目基本上没办法辨识项目的输出与输入,输出是离散型数据,即通过或者通过。输入只能是班次,人员等很常用的因素,所以我最后建议由技术部门从技术分析的角度去尝试,而不建议使用
六西格玛方法。
还曾经碰到一个项目,想减少在保质期内产品在客户端失效的比例,但是由于我们产品的保质期为5年,而且历史数据不足,需要重新收集数据,据我们估计,数据收集周期要有两年。这个绿带也不愿意等两年再拿到证书,所以换了项目。

测量阶段是第二困难的步骤,因为收集数据的质量决定了接下来数据分析的质量,分析得再好,如果分析的原始数据是错误的,那分析的结果一定是错的。 在测量阶段绿带/黑带们常常会犯以下的一些错误

1. 不去现场观察流程,而只在办公室拍脑袋,制定数据收集计划.
我碰到过相当多这样的情况,如果不去现场仔细的了解流程的实际情况,如何能很好的辨识流程的输入因素,如何能制定良好的数据收集计划。我一直要求在测量阶段第一步就要去画流程的DETAIL PROCESS MAP,其目的就是为了让
六西格玛绿带/黑带在一开始去很好的观察流程。但我收到他们画的流程图后再去现场实地比较一下,却发现他们画得和实际情况往往不一样。他们往往是问了线长问了些问题之后,就画了出来,或者是根据程序文件画出来的。

2. 不做MSA,MSA的重要性不谈了,大家都知道.

3. 制定了数据收集计划后不与具体的操作人员好好沟通,直接扔给他们完事。实际收集数据的人员往往不是技术人员,不懂E文,不清楚具体要求,收集的数据的质量可想而知。

4. 不能良好的量化,有些明明是连续性的数据,最后却使用离散型的数据来测量.
如曾经碰到一个项目,是减少产品的漏气率,在实际操作过程中,他们一开始是以通过或者不通过来收集数据,结果得到全部是连续性数据,很难分析,但是实际上,产品的漏气率是可以测量的

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