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六西格玛流程设计、再设计项目定义阶段所“提倡的与避免的”行为
 
  1、提倡--对成果、收益和改进范围存在远大的抱负。
   充满热情和雄心壮志的人往 往 会不顾阻力的存在,更有创造力和更加坚韧不拔。流程设计团队的成员需要把自己视为变革的代言人。
 
  2、提倡--对机会和风险进行权衡,确定一个合理的项目范围。
  虽然范围越大收获越多,但项目的复杂程度也相应地急剧增加。在项目期间根据需要对范围进行调整。
 
 3、避免--假设输出项和要求是静态不变的。
把设计/再设计当作是建立新标准,甚至是对提供给客户的解决方案进行改变的一次机遇。
 
4、避免--在变革准备工作方面被动地等待。
变革管理规划应该是设计/再设计团队与项目支持者及团队组长一起合作所开展的最初工作的一部分。
 
案例:COLA公司的项目团队对客户进行拜访,借此了解怎样才能够改善公司的流程
 
  极限克星小组决定,在项目早期,他们将重点着眼于对客户的计算机系统事故责任险以及COLA公司能够为客户增加价值的其他方面获得更新的了解。他们开始对手头现成的客户呼声资料进行全面的研究,并记录每个关键输出项和要求。
 
   接下来,项目团队与客户公司包括风险管理、高级管理人员和法务在内的多个部门的人员安排了一系列的电话会议和现场会议。与客户的讨论证明非常有启发。大家开始认识到:他们能够“取悦”顾客的不光是更快地完成保单,还包括让保单文件本身变得更容易理解。通过为保单完成流程的输出项建立起一系列的初步设计标准,他们完成了项目的定义阶段。


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