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     为了帮助我们解释与制造活动相比,为什么服务活动有更多的隐性改进机会,以下列出某些重要的、可理解的原因。

     服务通常是无形的流程。在大多数工厂及车间,我们能够看到、触摸到实际的产品,甚至可以在整个流程中从头到尾对产品进行追踪。简单地以制作汉堡包的流程为例,在快餐店点餐后,我们期望拿到汉堡包之前的等候时间只是比制作汉堡包的时间长一点点而已,这种情况经常发生。从拿起面包、肉饼以及调味料的那一刻起,到最终汉堡包被放到 餐盘上或纸袋子里为止,这期间的每一秒都是整个过程总时间的一部分。想把面包和肉饼放在“待发送文件筐”或电子邮件的文件夹,可不是一件容易的事情。


     而且在典型的工厂车间里,受过培训的员工很快就能发现生产瓶颈、生产速度减缓、废品以及产品返工。举一个关于饮料灌装厂的生动例子,生产线上没有被灌入饮料的空瓶子会被传送到用于玻璃回收的容器里,每一个掉进这个容器的瓶子都会发出很响的玻璃破裂的声音。同样,如果有人见过炼油厂上面的火焰(或“燃烧的火苗”),那可不是用来装饰工厂的,其意味着炼油厂里有异常情况正在发生。

     相反,我们很难简单地通过观察识别服务流程中的产品:信息、需求、订单、建议、幻灯片、会议、签字、发票、设计以及各种想法。越来越多的服务过程频繁地涉及对计算机和网络信息的处理,产品是虚拟化的,以电子粒的形式从一个屏幕到另一个屏幕或从一个服务器到另一个服务器。事实上,以服务为基础的流程通过电子邮件或互联网的形式,可以瞬间从一个地方传到全世界范围内的任何一个地方。在经济全球化的时代,拥有这种信息处理的能力当然是一个很大的优势。但是,这也使得我们更难了解工作是怎样完成的。

     喜达屋酒店集团运营副总裁莱恩·麦圭尔证实了这种困难。喜达屋酒店集团从2001年开始实施六西格玛,但是“公司花了五六年的时间才搞清楚在酒店服务业,什么样的项目才是好的DMAIC项目,因为喜达屋酒店集团是同行内第一家实施六西格玛的公司。当时没有现成的路线图指导酒店服务业实施六西格玛,公司只好边干边学。在经历了一 些错误后,公司发现了正确的方法,然后建立了相应的范本供大家使用。从2008年起,公司开始出现真正含金量很高的项目,一直持续到今天。我们对项目的范围有些挑剔,因为我们在判断什么是好的项目方面积累了更加丰富的经验。”

     一个很大的挑战是,提供服务的员工对其所从事的工作持有什么样的信念。因为他们所从事工作的流程不是显而易见的,且经常取决于个人风格或当时的实际状况。众所周知,诸如销售、市场甚至软件开发等关键岗位工作的员工因错误地认为“我们的工作不存在所谓的流程”,导致他们臭名昭著。实际上,他们的确按照某些流程工作。他们离流程如此之近,以至于想让他们认识这些流程变成了一件极具挑战性的事情。

     举一个健康保健领域的例子,很常见的现象是每位护士在当班开始的时候,为了满足个人工作习惯的偏好,通常会重新安排其所负责的区域或病房。这个信号告诉我们流程的确存在,但没有标准的流程,而取决于具体是谁在从事这项工作。这看起来可能没什么大不了的,想一想所有诊所和医院的护士因此花费了大量的时间,而这些时间本应该是用来照顾患者的。

     服务活动的工作流程与作业程序经常在不断地向前发展。我们对生产流程进行改变时,一般都涉及对物品进行移动,把原材料送往不同的地方,对工装夹具和操作规程进行改变。正因如此,制造流程的改变通常是经过深思熟虑才实施的,事实上,在当今的制造环境下,能够更快且更有效地按计划实施改变是成功的关键。

     然而,非制造型的流程可以很快被改变。尤其是当习惯还没有根深蒂固、易变又很简单的时候,无须资本投入或严密的深思熟虑,我们就可以改变相应的职责,对各种表单进行更新,在流程中添加新的步骤,修改相应的指导手册,等等。很多变化甚至源自员工自己的即兴改变,单个变化的影响可能很小,但这些小改变加在一起却能够产生巨大的影响。因此,很多公司的服务流程几乎在不断地演变、发展、适应不同的环境(跟病毒的变异不尽相同,不过的确是一个很好的比喻)。如果进化是经过深思熟虑且有目的实施的,那当然不错,但是现实是流程的这种不断演变经常是随机且被动产生的。

      缺少事实和数据使评价服务绩效变得困难。根据上面所描述的,我们就不奇怪为什么很难有充分的事实来描述服务流程绩效表现。既有数据有很大的局限性,不能称之为事实,抑或过于主观。尽管服务流程本身的特性使得其很难被测量,一旦我们真正地开始了解服务流程,我们仍然可以对其变现进行测量,而且还可以做理很好。

      比如,发现并追溯服务过程中的问题远比发现和追溯工厂里或生产线上出现的问题困难得多。积压的工作、返工、工作延迟以及每项工作的成本都很难搞清楚。我们有可能了解部门或小组所花费的成本,但是想了解花费流程中的具体活动上的成本却非常复杂。

      随便翻阅一本有关生产制造或质量工程的图书,我们都会发现大量的关于生产监控设备和测试设备的广告。制造测量本身就是一个规模达十亿美元的行业。举例来说,得克萨斯州的一家医疗产品工厂,在其产品装配中心有一个用来显示生产线上各种数据的电子屏幕,这些数据每隔几秒钟就更新一次,其中就包括产品的单位成本。

      除了在计算机系统记录的销量和呼叫中心所衡量的客户电话次数外,管理者无法简单地在机器上测量服务流程。例如,一家公司曾经尝试简化贷款结案流程,从公司得知,令人吃惊的是,整个过程中有数十人各自对贷款信息进行核查并尝试解决出现的问题,导致公司在每一笔贷款上花费了大量多余的时间和精力。然而,由于相关的工作是由很多不同的员工花费一小段一小段的时间来进行的,所以公司很难精确地衡量花费在这些返工和多余工作上的时间和成本。

       服务流程缺少像制造流程一样的“先机”。检验员、质量控制人员、质量工程师以及流程改善大师已经对生产流程进行了数十年的研究,毕竟使效率最大化的管理体系帮助美国的生产力在第二次世界大战后的20年内处于全球领导地位。其他经济体崛起,在主要工业领域运营的有效性和产品质量渐渐超过美国,才使得美国企业的领导者如梦初醒。

      然而幸运的是,对服务流程的改善在许多方面已经赶上制造流程。实际上,改善非制造流程与改善制造流程相比,对公司盈利所产生的影响,虽然不敢说更大,但至少是一样大。六西格玛已经不再仅仅局限于制造流程了。

     帕特丽夏·斯摩是凯图公司的学习与发展副总裁。凯图公司是全球领先的专门为客户企业提供员工安置和商务服务业务的公司,公司在处理这个问题上有着切身经历。为了满足客户要求,凯图公司制定了以结果为导向的绩效目标,采用六西格玛方法来确保公司达到相应绩效水平,公司2012年帮助客户在全球165个国家完成了16万员工的安置。因为公司是一家服务型公司,当斯摩给员工进行六西格玛培训时,她认识到面临的一项挑战是如何在服务领域中使用六西格玛:“因为服务领域的例子很抽象,而关于制造流程的例子却更加具体,所以先举制造业的例子,然后再把制造业的例子引申到服务领域,这要比直接使用服务领域的例子更容易使员工理解六西格玛的概念。”

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