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      精益和六西格玛都会争论说它们都和戴明有关联。戴明在他的一生中强调了两个主题—消除浪费和减少变异。消除浪费是精益的核心,而减少变异是六西格玛的核心。一些大型跨国制造公司,如福特和霍尼韦尔,将精益和六西格玛项目分割开来。然而,不可避免的是,这两种有力的广为使用的方法的名字显示了一个事实:它们在碰壁和融合。作者发现的名字有精益西格玛(Lean Sigma),强健西格玛(Fit Sigma),六西格玛+(Six Sigma+),强力精益(Power Lean),精益六西格玛(Lean Sigma),以及快速西格玛(Quick Sigma)。它们当中的有些还是商标。很可能还有其他名字。

       精益和六西格玛的融合已经变得流行。仅仅引用一些例子:TBM研究院这样明确地介绍它的项目:“精益西格玛利用六西格玛和精益原则,通过快递改善来降低缺陷和提前时间。”(Dean和Smith,2000)。不过,他们也认识到一些实施中的关键问题,比如改善和六西格玛项目的速度差异,黑带和绿带的新的角色等。它们已经成功地在六西格玛实践者的角色中增加了精益的原则、价值流分析和改善方法等。他们的内部案例研究显示,精益西格玛项目的速度比通常的六西格玛项目快2~3倍。

      美国空军学院协会的韦德(Mike Wadder)曾经提出,很多的时间一流企业现在都采用美泰克(Maytag)的自上而下精益西格玛项目实施方法,其中的精益用于消除浪费和非增值活动,而六西格玛用于控制流程中增值部分的变异,将两者的工具和数据结合可以产生综合的改善项目,效果更好。

    他提出,将两者合并的重要原因是为了避免精益和六西格玛对财务投入的争夺—如果他们各自开展自己的项目的话就很可能会发生。

    德里克哈默(Drickhamer)讨论过,在应用六西格玛之前采用精益技术可以带来真正的效益,它通过团队合作来避免六西格玛中出现的“精英疲劳”,即专家承担大部分的工作量,同时通过精益来处理“挂在低处的果实”。

     这对于消除过程中的大部分噪声(六西格玛项目的大敌)具有双重效益。在两篇关键的分析文章中,他指出,首先,对于闪电改善行动,从六西格玛的观点出发,“很多复杂而存在已久的问题不可能通过本能的方法在一周之内解决”,其次,从精益i的角度来看,“如果你将任何问题都视作为六西格玛问题,你就会使系统运行不畅,最终只是浪费大量资源”。

     以此作为背景,制定了精益六西格玛的应用表,如图11-5所示。
 
再次说明,马丁.欣克利的质量改善框架已经有所扩展,表11-6作为选择合适方法—精益还是六西格玛—的框架,还列出了一些经常使用的经典工具。
 
丰田公式和六西格玛
经典的精益公司是丰田。不过,迄今为止,丰田还没有任何实施六西格玛项目的迹象。为什么呢?坦率地说,作者也不知道,并就此非正式地和丰田的多位员工会谈过。显然的原因有6个,可能还有更多。

(1)对于防错的偏好。参见此前的新乡重夫的引文。丰田好像一直在不懈坚持这一精神,有报道说它的每个流程步骤都有5~10个防错装置。

(2)秉承问题和缺陷需要立即表面化的理念,而不是长时间的研究。TPS里面包含的理念就是尽快凸显问题。这样的系统包括停线拉绳、安灯板、停机音乐、计划平衡线(它可以在几分钟之内就识别出未达成的计划),以及广泛的对于Muda的意识。它的思想看起来像是强制推行短时间的持续的问题解决法。此时,一旦识别出问题,就使用“五次为什么”的方法来追求根本原因。

(3)担心六西格玛的精英主义,特别是“黑带”的形象。TPS的方式是任何人都参与改善,因此不希望看到解决问题的专家—不过,这很好。这在政策部署中也可以体现出来。

(4)“系统”方法。尽管六西格玛也声称使用系统方法,但丰田肯定在价值流图和政策部署中使用它。因此,它避免了 局部优化现象,局部优化是六西格玛项目的风险之一。

(5)认为大部分质量问题源于设计。

(6)丰田已经有了一个卓越的改善团队,该团队毫无疑问已经拓展到了六西格玛黑带大师、黑带和绿带的领域。

防错 
       因为失误而产生的缺陷可能比因为变异产生的缺陷更突出,特别是在西格玛水平较高的情况下尤其如此。此外,失误也很难预见,因为它们不是正常流程能力的一部分。例如,调整中的失误会对整个批量的产品严重影响,尽管流程的产能可能是充足的,也出于受控当中。一旦意识到这些,防错就理应得到更多的重视。

       已故的新乡重夫并没有发明防错(Pokayoke在日语中的直译是防止错误),但他发展并归纳了防错的概念,特别是制造业中防错。后来也发展出了服务业中的防错。最近欣克利通过他的著作《不犯错》(Make NO Mistake)对此做出了新的卓越贡献。

       防错装置是一种简单,通常也是低成本的、防止错误产生的装置。防错装置的特征是100%自动检查(真正的Pokayoke不会依赖人的记忆或者动作),当发现错误的时候,要么停止,要么发出警报。注意,Pokayoke不是类似于温度调节或者马桶控制阀之类的控制装置,控制装置每次都会用到,而防错装置用于感知异常情况,仅仅在发生异常情况时采取行动。

       新乡重大夫将错误(它是不可避免的)和缺陷(当错误影响到顾客时形成缺陷)区分开来。防错的目的在于设计装置,防止错误变成缺陷。新乡重夫也将质量控制的有效性分层,从“判断性检查”(检查员进行的检查),到“信息检查”(使用信息来控制流程,例如SPC),到“源头检查”(在开始工作之前检查作业条件)。良好的防错属于最后一种类型。根据新乡重夫的观点,防错装置有三种类型:“接触型”“固定值”和“动作步骤”,参见以服务为例的表11-7。接触型防错会接触每一件产品,或者具有防止错误的物理形状。例如,产品从固定直径的孔中流过,尺寸过大的产品会被截留并作为一个缺陷记录下来。固定值方法可以侦测缺少零件的错误。例如,使用类似“鸡蛋托盘”的器具来盛放零件。有时,这种类型的防错可以于接触型结合在一起,比如,呈现在“鸡蛋托盘”中的零件还会自动对齐。动作步骤类型的防错确保动作步骤的数量正确,例如要求在每个装配循环中操作人员都站到压力垫上,或者出于安全考虑,药瓶瓶盖上的“按下—旋转”特征。其他的例子如检查表、必须按照一定顺序操作才能正常工作的按键开关。新乡重夫还就防错类别进一步指出,制造业中有五种潜在的运用防错的地方:操作人员(me),材料(material),机器(machine),方法(method)和信息(information),即4M+I。另外的方法是包含输入、过程、输入、反馈和结果的过程控制模型。所以这些都是防错的候选方案。
 
        根据葛如特(John Grout)的说法,工人需要小心操作的地方就要考虑防错,比如可能会放错位置,以及SPC非常困难,还有就是外部故障损失成本远远大于内部故障损失成本的时候,最后就是混合型号和JIT生产场合。
新乡重夫指出,防错应该同时考虑短期治标行动(立即停机,或者发出警报)和长期治本行动(第一时间调查问题产生的原因)。不过,葛如特也建设性地指出了防错的缺点:因为防错装置会导致重要的流程变异丢失,因而不利于改善。

        欣克利建立的防错方法卓越有效。他将错误分成五类:缺陷材料、信息、调整不当、缺失、选择错误,并为每种类别的典型错误开发了防错解决方案,最后的四类还可以再分为多个子类别。
因此,如果已经识别了错误的类型,你就可以查阅可能的解决方案并修改使用或者选择最合适的方案直接使用。

       欣克利引用了平野(Hirano)的五种最有用的防错装置,它们是:

(1)引导销,确保零件只能按照正确的方式装配。

(2)限位开关,探测零件是否存在。

(3)防错夹具,立即侦测上游工序产生的缺陷,确保正确的零件流过本工位。

(4)计数器,确认零件或者步骤的数量正确。

(5)检测表,提醒操作人员采取特定的行动。
 

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