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      在项目章程定稿会议的最后,项目小组同意由来自于销售部门的梅和来自于发货部门的阿诺德一起负责联络多方资源,借此来更好地了解交货问题对AutoRec公司的集团客户造成了什么样的影响。
      因为速度关系,他们两人决定开始分头工作,每个人只专注于同一来源的客户 数据:

1、来自销售部门的梅准备了一份简单电话调查问卷,并分别致电给10位客户方的IT经理和10名AutoRec公司的销售经理,借此形成一份包含客户需求及其先后次序的详细清单。

2、与此同时,阿诺德则对公司集团客户的来函和投诉记录进行查阅,从中了解是否有什么规律可循或可以得出某些结论。
一周之后,梅和阿诺德两人一起对人们的调查结果进行比较。结果有些令人吃惊:集团客户对快速交货的在乎程度并没有他们想象的那么高。

   “所有的客户都告诉我,他们非常渴望利用这套系统去提高集团的效率,”梅解释道,“如果不得不等几个星期或一个月才能拿到我们的产品,那也不会是什么大问题。”

    阿诺德从客户来函和投诉记录中也总结出同样的结论:“我花了将近3个小时才把与集团客户有关的资料挑出来(所有资料都混在一起),我只找到了6份与货物晚到有关的客户投诉记录或来函,而且都比较轻微。而客户对系统不能立刻启用几乎都全体一致地表现出勃然大怒--总共超过150起。”

    梅和阿诺德把他们的发现总结在一页纸上(见图14-4),并在会议上和项目成员一起进行讨论。

     当其他项目成员看到这个清单及数据时,他们都目瞪口呆(大家都很富有表现力)。对AutoRec公司所有的员工来说,尽快把产品交付给客户一直他们最首要的任务,这么做的道理是AutoRec公司把尽快将产品送到客户手中当作是“唯一的选择”。
“客户的时间紧迫感根本就没有我们要求的那么强烈,”梅解释道,“快固然是好事,但并不是什么大不了的,然而,产品出错可就是大事了。”

    项目小组结束了这次会议,把剩下的思考留给了大家。

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