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        我们对那些直接影响精益六西格玛培训公司战略问题(例如,目标市场以及顾客价值主张)的概念及分析方法做了深入的讲解。六西格玛对公司战略的影响程度不应该令人惊讶;六西格玛方法能够而且也应该推动公司的战略决策,或者至少应该为大家所处的公司或其他公司提供信息,使领导者做出更好的决策。然而,简单地以公司现成的顾客需求信息为基础开始确定关键战略的选择,还为时过早。

      首先,我们需要有效的事实和数据,对公司流程在满足顾客需求方面的表现进行衡量。采用这些评价指标,有助于大家就实施业务改进的先后次序做出更好的选择,并允许对公司现有战略的准确性开始进行检验。工具1-1是在定义顾客需求时所“提倡的与避免的”行为清单,如何采用有效的评价指标是重点。

工具1-1:在定义顾客需求时所“提倡的与避免的”行为清单

1、提倡--建立一套全面的体系,用以收集并利用顾客及市场输入的信息。
  外部数据是满足现有客户以及赢得新客户的关键,同时也是公司能够看到正在发生的变化的关键。调整好公司的“听力”,倾听客户的呼声!
  
2、提倡--对服务需求和输出项需求给予同等的关注。
产品达到六西格玛水平,但服务和客户关系却很差劲,这样的公司或许可以生存,但也只能幸存到顾客找到替代者之前。
 
3、提倡--努力制定清晰的、看得见的、有相关意义的需求描述。
即使最开始的需求含糊不清,但公司在建立清晰、可衡量的需求的过程中所学到的知识与规则,对真正地了解顾客并评估公司的绩效表现非常关键。
 
4、避免--忽视与顾客真正的需求有关的新信息。
   来自顾客的数据可能与公司一直相信的事物相矛盾。在这一点上,公司及个人常常会否认、拒绝承认已有的假设是错误的或者不再有效。对数据进行质疑这个行为本身没错,但是,不要仅仅因为数据与假设发生冲突就忽略数据。
 
5、避免--突然地让大家对新确定的需求负责。
 如果对顾客要求的最新认识显示公司目前所提供的产品或服务与顾客需求之间存在差距,在没有对改变流程的方式进行研究之前,还要避免给员工施压要求他们“做得更好”。
 
6、避免--把新的需求变成新的思维定式。
     时刻关注顾客需求的变化。一旦顾客新的呼声显示有必要,针对重新定义绩效标准需要实施的评估以及执行机制制订相应的计划。
 
7、避免--未能针对顾客需求对绩效表现进行测量和跟踪。
更好地理解并定义顾客需求,是下一个重要问题关键前奏:“我们在满足这些需求方面表现得怎么样?”

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