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        在对六西格玛培训持续改进中各种最常见的角色以及其所采用的某些选择进行研究之后,我们能够帮助大家更好地理解什么是六西格玛黑带和黑带大师。与此同时,针对这些人员的配备及发展,我们也为大家提供多种选择。
 
       对于黑带这个术语是如何产生的有多种版本。但是很明显,黑带一词是在20世纪90年代早期起源于摩 托罗拉公司,并代表着那些在统计学和工艺产品/流程改进方面拥有特殊专长的人。当然,黑带这个称谓源自跆拳道,意味着娴熟的技能与素养;黄带、绿带、黑带及大师的区别在于不同深度的培训与经验水平。在六西格玛的早期,对六西格玛黑带所进行的培训及资格认证是在包括摩托罗拉、德州仪器、IBM以及柯达在内的多家公司在共同努力之下开发完成的。黑带几乎完全就是一个技术角色,并把重点放在生产制造及产品有关的改进活动上。
 
       由于没有官方的绿带或黑带(迄今为止最常见的两种类型)职位描述或资格认证,所以对这些职位所要求的技能与职责一直都是各种各样的。尽管诸如美国质量协会(ASQ)等组织在资格认证领域具有一定程度的影响力,但是从公司到大学,再到咨询机构,很多组织都开发了一套它们自己的标准与考核流程。通常,我们可以按照下列方式 来划分各种带位的级别。

1、六西格玛黄带:接受过一定程度的 改进方法和工具的培训(不只是简单的“认知”),这些方法和工具可以应用于比较简单、范围较小的各个活动之中。相对于各种降低偏差的技巧而言,黄带往往更加专注于那些以精益思想为主导的方法。黄带一般都是改进团队的小组成员,而不是改进团队的负责人。
 
2、
6西格玛绿带:在改进项目的管理和工具方面接受过相对深入的培训,包括各种分析以及流程精简/精益方面的技巧,通常并不包括较为深入的统计学分析工具。绿带通常都会担任改进团队的负责人,但六西格玛对于他们来说只是一个兼职的角色。
 
3、
6sigma黑带:在改进方法方面接受过全面深入的培训并具有丰富的实践经验,包括一定水平的统计学分析、变革管理、流程分析以及推动技巧。通常而言,具有黑带头衔的人员都会担任(或曾经担任过)全职的改进项目负责人以及内部顾问的角色。

4、黑带大师:尽管这一类型的角色可能存在着最多的差异,但几乎在每种情况下黑带大师都是职业化的改进负责人/指导人员,并在六西格玛以及/或者精益方面具有多年的经验。某些组织侧重于强调各种技术/分析技巧,而另外一些组织则依靠黑带大师来开展培训。还有一些情况则是,黑带大师几科“拥有”不幸被 组织领导者所摆脱掉的六西格玛流程(这并非好事)。黑带大师一向都是一项全职工作。
 
  对各种带位进行区分所采用标准与技能组合的不同,一部分取决于组织把自己的偏好施加于事物上的要求/意愿。但这些差异的存在也是必然的,因为不同类型的组织“实施改善”所需要的技巧和能力类型实际上相差甚远(比方说,半导体制造商与酒店之间相比较)。这不是、也不应该是一个千篇一律的角色。
 
   好消息是,在决定组织应该配备那些角色时,大家没必要受制于某些严格的带位资格认证准则。但另一方面,为了确保组织所依赖的变革驱动者能够真正完成任务,我们的确需要就此形成某种想法并坚持某些合理的标准或条件。

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